许多公司有不同的用人理念。 例如，有的“德为先”，有的“技能为先”，有的注重人力资源和关系，有的注重个人发展潜力，有的注重员工薪酬低等。 关键指标中，有的采用员工忠诚度作为价值衡量标准。

据说，很多企业内部对人才的定义并不一定符合主流认知和市场规则。

虽然你们都极力表现出德才兼备、以德为先，但那些搅动暗流的潜规则却是公司的最高商业秘密。

我朋友上一家公司就是这样的。 他们非常渴望“头衔光环”，尤其是在紧急招募的时候。 比如，如果应聘者有大型互联网公司的工作经验，HR会当场迫不及待地给出offer。 我多次参加联合笔试。 总有一种错觉：申请人仿佛坐在皇椅上，主考官仿佛是朝廷官员。

按理说，我应该提倡正面引导，把这些自贬表述为“礼廉中尉”，但事实上，这忽略了一个最基本的客观规律：复杂的职场终究只是工作。 匹配。

“光环”应该不是如来手掌从天而降，而是由内而外的能力散开。 最重要的是它发出的光能够完全匹配公司目前的发展阶段。

《明镜报》的一位朋友在与对面部门的老板喝醉聊天时，恰巧提出了类似的问题：为什么“经理”职位按照“总监”职位紧急招聘，而大多数新人却没有入职后是否合格？

对此我感触很深：很多时候，大厂的“产品经理”确实不能当小厂的“产品总监”。 不是他们无能，而是组织基础不匹配，工作要求不匹配。

而这些简单地将“光环”等同于“万能药”的公司决策者，实在是愚蠢又天真。 根据往年的产品经验，我想和大家分享一些关于“不同产品细分的能力体系”和“岗位匹配的重要性”的信息。 关于“性”的一些思考，希望能给你带来启发和参考。

1、高端产品在原型设计中关注的问题之一：交互效率。

我们先看一下原型设计：

这是后台的数据模型配置页面。 您可以设置不同数据项的“权重比例”。 该产品的原型交互需要单独编辑：点击编辑→页面弹出→输入对应的值。

但事实上，这样的交互效率并不高，而且多次弹出会对用户造成“体验中断”，这并不是一个很好的设计方案。 因此，在审核时，我建议优化界面交互：“指数权重”使用文本输入设备，可以回显之前的数据，可以更改，保存后生效。

其实这只是原型设计的一个交互小细节，但静朋友想说的是，这是一个产品经理设计的。 他是我们对面团队的产品负责人。 上周产品总监岗位职责，组织架构进行了调整，放到了我的位置。 同时担任中层产品总监。

其实他不擅长原型设计，尤其是交互思维不太好，但客观地说，他对商业模式的洞察，对市场趋势的把控，很多想法都值得我学习。

如果产品经理和产品总监的岗位职责是围绕业务流程来定义的，那么对经理能力的广度和深度会要求更高，包括原型设计中的交互效率产品总监岗位职责，这实际上是高端产品的能力范畴。

这启发了我两件事：

① 高级产品总监不需要具备扎实的专业能力。

否则，很难说服公众。 产品岗位本质上是技术岗位。 了解商业模式、商业运作、协作谈判固然好，但如果没有强大的专业能力支撑，就很难带领一支优秀的团队。 我也是一个小型阅读小组的成员。 我多次跟大家分享，扎实的专业精神不仅是高端产品的进入门槛，也是向下发展的核心竞争力。

我忍不住还要再说一件事。 很多高端产品在工作场所的能量分配都存在问题。 我对自己的要求是十二个字：规划思维、执行能力、评审意识。 然而，很多高端产品并不具备“执行能力”，对此并不以为然。

每次看到他们只注重表面而忽略了专业的核心，真是“买棺材明珠”。 我还分享了小报童“镜友产品站”的一篇文章：向大众表达VS深耕，推荐你去看看。

② 忽视细节不是正确的成长态度。

罗庞还说：要成长，必须生活在一个开放的体系中。

众所周知，互联网的魅力就在于它消除了“木桶效应”，融合了“长板效应”。 发现自己的问题和弱点并不可怕，但一定要重视并做出改变。

特别是细节。 你越害怕细节，你就越不可能实现系统性的成长。 别太嚣张了。 徐三多在《士兵突击》中说：“想与得到之间有两个字：做到”。

2、高端产品对需求文档的关注点之一：功能定义。

我们稷下大学的产品朋友们一起读过《大华软件工程》这本书。 我曾多次推荐给很多新产品开发者，反馈都不错。 对于他们系统地进入这个行业是非常有帮助的。

李红军先生在《大华软件工程》一书中提到的需求四件套（指需求原型、控制定义、业务规则、业务流程）可以说是PRD的核心内容。 不同公司的命名可能略有不同，但基本上都是这样的内容。

但事实上，光明下还有黑暗：名词解释（术语定义）。 这是中层产品不关心的事情，也是中层产品总监容易忽视的领域。

这两周，我在评论我们的一款中级产品提交的需求文档时，也发现了类似的问题，这也让我认识到“从基础到打牢基础，总是有很长的路要走。” ”

我们简单看一下我的注释。

有一说一，这位朋友的业务具体性和产品思维非常好，需求文档总是暴露出很多粗糙的“专业详细知识”。 我评论了一个小时，后来没有单独发给他，而是直接在会议室给他做了详细的审稿培训。

让我惊讶的是他的产品知识和开放的态度，以及他真诚的接受和加班的改变，弥补了这个细节上的弱点。 我看了后面的需求文档后，根本就不需要任何评论了。

回想起来，我发现很多产品朋友在同样的问题上进展缓慢甚至没能有效解决的根本原因是“认知退化”：解决问题的思维出现了问题。

因此，尽管是一份基础的需求文档，但如果产品不断演进、迈向更高的层次，总是需要对细节的精心积累和打磨。

3、最匹配的就是最好的。

镜友经常和辅导笔试的产品同学分享一句话：求职的本质在于职位匹配。 公司某个职位需要人才，如果你恰好具备这个职位的能力，那么你就能成功匹配。

很多时候，如果你笔试不及格，往往不是因为你的产品能力不好，而是因为与职位不匹配。 这个时候一定要冷静分析，保持信心。

例如，有些职位需要汽车行业的深入经验，而你看似专业能力出色，但缺乏垂直经验。 在这些情况下，雇主将很难充满信心地向您提供录用通知。

毕竟，我们需要寻找的本质是努力匹配出最合适的选择。

对于笔试申请和产品工作来说都是如此。 我们可以从两个方面来理解这个“匹配度”：

①公司层面

对于很多小公司来说，组织机制还不完善，团队能力还比较原始。 如果他们此时紧急聘用一名更高级别的产品经理，他们更擅长在标准化流程和完整体系下指挥千军万马。 但胜利之花未必会在贫瘠的东北沙漠绽放。

标准经验常常受到非标准环境变量的影响。

②职务级别

同样，在岗位层面，假设岗位要求是中级产品总监，此时，如果有一个优秀的产品经理，有五年的工作经验，那他就一定能胜任吗？

答案可能仍然是一个问号。 目前我们正在紧急招聘中层产品总监，已有多名经理出面。 经过认真沟通后，他们发现自己确实不适合担任中层产品总监的职位。

例如，他们更擅长规划和管理，而不是实地执行； 他们更擅长对商业模式进行顶层思考，而不是业务具体化； 他们更习惯空洞的方法论，而不是做具体的事情。

然而HR更多的是听到现象层，总以为版本高了自然会向上兼容，但实际工作中往往不是这样的。 不熟悉“需求文档”和“原型设计”的产品经理本身对这个职位也不熟悉。 这个定义是有偏见的。

紧急招聘正在逐渐升温。 镜友还提醒大家，如果通过“降维”来应聘产品经理职位，一定要尽量匹配和对齐产品总监的能力，比如流程设计、原型设计、需求文档等。不要以高调产品经理的能力硬着陆，向下进行无脑匹配。

最后，镜友之所以分享这篇文章，是因为最近和年轻的产品朋友交流很多，也辅导过5、6个产品笔试。 在与大家沟通职业规划和发展问题时，我也体会甚少。 一方面你有足够的内驱力，但另一方面你缺乏科学合理的精力配置。

初级产品：保持空杯态度，注重工艺细节，积累专业能力。

高端产品：谦虚开放、扎实的专业提升、岗位匹配。

产品之路注定不会一帆风顺。 意味着在爬上爬下的过程中，我们要做的就是努力，匹配现在，匹配未来。 我们不应该贬低自己，也不应该盲目自信。 我们应该始终保持“谨慎、开放”的态度，记住：进化必须持续，成长永不止息！