客服部

顾客满意度视察步骤

顾客满意度视察次数

营销部

4.推行关键成功诱因与部委及岗位的关联

组织依据团队的职能和其在组织步骤中的角色通过讨论确立关键成功诱因或关键战略措施与部委、团队及岗位的关联。

每位关键成功诱因可对应多个部委或岗位，以“降低费用”为例，采购部委可减少采购费用，生产部委可减少制导致本，财务部委可减少财务费用，人力资源管理部委可减少人工费用。但组织应当按照当前的发展战略和竞争要领确定增加费用的主责部委，例如这些制造企业都追求在研制阶段通过产品设计与工艺设计来增加总体费用，但以“产品差别化”为竞争策略的企业，使用“高质量”或“名贵”的原材料原本或许就是其竞争优势，这时设计阶段可增加费用的空间也较为有限，怎样通过增加次品率或许是组织增加费用的主要途径，这么“降低费用”的最主要的关联部委就是制造部委，于是组织再按责任的关联性大小确定其它部委。其实，组织最好的做法是在提取关键成功诱因时就将其划分得详细一些。

5.提取战略KPI

在实践中，也存在先从关键成功诱因中提取战略KPI之后再关联到部委或岗位的做法。但这些方法提取KPI容易出现破绽；另外因为距离因果关系链条越远，所遭到的关注就越少，先提纯KPI都会让部委更注重KPI而忽略了部委所承当的关键成功诱因。而先将关键成功诱因关联到部委有促使部委理解其努力对组织形成影响的路径，提取的KPI的也更有牵引性和针对性。

各部委从其定位和职责出发，提取关联成功诱因的KPI。在提取时，组织应当与部委就“部门存在的价值是何种，部委的主要产出是何种，以及部委必须为该关键成功诱因作出何种贡献”等问题签署共识，并基于对某些问题的回答从结果、过程和投入三个维度提取评判其价值、产出和贡献的有效指标。

以上表为例，经营管理部对“收入下降”的贡献主要表现为协议额的提高，其价值在于拓展新顾客和维护老顾客，因此其战略KPI可以选择“当年新签协议金额、重点项目中标数、老顾客回访满意度、公司品牌影响力”等结果指标和“招招标参与度、客户造访次数”等过程指标；项目管理部对“收入下降”的贡献主要表现为项目进度加快、客户关系维护和项目主管人才培养，因此其战略KPI可以选择“准时结项率、成果延后次数、客户服务满意度、人均总值”等结果指标、“项目管理机制建设进度、项目总监培养计划签署率”等过程指标和“优秀项目总监数目、培训总学时”等投入指标。

6.提取重点任务KPI

重点任务KPI来始于组织的关键步骤和组织经营计划中的重点任务，组织同样须要先将关键步骤和重点任务与部委相关联，于是从部委职责出发提取出重点任务KPI。

一方面组织需讨论确定有什么关键业务步骤、流程的关键控制点和关键活动，于是确定各部委在步骤中的角色定位、关键职责和主要产出分别是何种，再依照关键步骤的还要确定各部委的重点任务KPI。

如三星的LTC步骤（从线索到放款，LeadtoCash）牵涉到顾客选购信息管理、销售过程管理和协议履行管理三个阶段，牵涉到顾客总监、解决方案学者和交付学者三个角色，三个角色虽需协同合作，但各有工作着重。顾客总监负责顾客关系维护和关键机会辨识，向产品线反映有效信息，其KPI应主要包括“客户需求预测精确性、信息搜集全面性、信息分发及时性、引导顾客立项成功率、合同中标率”等；解决方案学者负责整合背后支撑资源，给顾客最合适的解决方案，其KPI应包括“提交标书及时性、解决方案竞争力排行、合同交底完整性、合同重大变更次数”等；交付学者负责解决方案的整体交付与服务，其KPI应包括“项目交付及时性、项目交付学费、项目维护成本、客户满意度”等。

另一方面组织依据战略分解要求、上级下达任务、年度经营计划等方面确定当初的重点工作任务，明晰各部委的职责和成果，再从中提去重点任务KPI。

B公司为国外著名国有电网企业集团的下属企业，2017年，企业集团为推动“三项机制”改革，开始实施全员绩效管理工作。在企业集团要求下，有效落实全面绩效管理工作成为B公司总主管、人力资源部和各级主管人2017年的重点工作任务。其中，总主管负责全面绩效管理思想与体制宣传、培训和实践的推进，人力资源部负责全面绩效管理工作的组织与指导，各级主管人负责所在部委和下属的各项绩效管理工作。从工作职责出发，总主管确定了“公司全面绩效管理思想认知度、全面绩效管理工作评价得分、全员劳动生丰度”等KPI，人力资源部确定了“全面绩效管理体制建设完备性、全面绩效管理覆盖比列、绩效考评结果分布合理智、绩效考评结果应用科学性”等KPI，各级主管人确定了“制度轮训次数、考核结果合理智、绩效反馈完成率”等KPI。

7.提取改进KPI

组织依据上一周期绩效复盘小结的不足与经营剖析中存在的问题提出下一阶段的重点改进步骤和改进任务，将其关联到责任部委，提取改进KPI。

A公司在供应链整修过程中发觉制造部委常常由于原材料品质的问题影响生产进度，就提出原材料采购、原材料质检、原材料出库的步骤改进目标，要求原材料采购时应当对厂商资质进行现场初审，对评级较低的供应商提供的原材料全检，以及品质合格率高于一定标准的原材料不得出库，从这一改进要求出发，公司为采购部委制订了“厂家现场初审占比、A级厂商原材料批次合格率”等KPI，为质检部委制订了“质检及时性、准确性”等KPI，为仓储部委制订了“未按要求申领出库的次数”等KPI。

8.推行KPI档案

组织提取了战略KPI、重点任务KPI和改进KPI以后，需完善KPI指标库并确定各个KPI的定义、计算方法、数据来源、责任部委等信息。

表：KPI档案样例

名称

类别

定义/估算方法

数据来源

责任部委

曾经新签协议金额

战略KPI

1月1日-12月31日期间所签署的所有协议额总和

财务部

经营管理部

顾客满意度

战略KPI

被调查顾客对公司顾客服务的满意度加权得分

第三方调查公司

经营管理部

绩效考评结果分布合理智

重点任务KPI

下属机构考评结果分布不符合规定比列的机构数

企业集团人力资源部

人力资源部

厂商现场初审占比

改进KPI

现场初审厂商数/总厂商数*100%

现场初审确认单

采购部

……

……

……

……

……

9.KPI评价与筛选

组织对指标库的KPI进行评价与筛选，以确保最终的KPI都具备管理价值，并通过逐步精简KPI将留意力聚焦于对组织来说最重要的绩效指标和关键成功诱因上，评价标准可选择“具体、可考量、具有重大影响、可操作和可控制”，其中组织层和部委层KPI要求“对组织主要结果有重大影响”，岗位层KPI要求“对部委主要产出有重大影响”。

10.推行绩效目标机制

组织各级管理者按照当初的发展目标与下属一起讨论设置筛选确定的KPI的目标值、权重、评分规则等信息，推行组织、部门和岗位的目标机制。

05

职能部委KPI设计

职能部委的工作常规性和重复性较强，与组织战略的关系不够紧密，且很难量化，因此怎样使用KPI推行职能部委的目标机制仍然是困惑组织的窘境。组织通常可以从对关键成功诱因的支持、部门定位、工作方法、当期重点工作四个方面提取职能部委的KPI。

其中，组织从关键成功诱因和当期重点工作中分别提取职能部委的战略KPI和重点任务KPI。之后基于职能部委为其它部委提供高品质的产品与服务支持的定位，其KPI可从提供产品和服务的品质、及时性和满意度方面进行考量，以加快构建组织的内部顾客意识；基于职能部委主要根据机制和步骤要求召开工作，其KPI可从工作举行是否符合体制与步骤规定岗位职责分解，以及任务完成的及时性和精确性方面进行提取。

06

KPI设计的要领

1.超高层参与

无论是战略宣贯签署共识、提取关键成功诱因，还是提纯战略KPI、确定组织关键步骤和年度重点工作，都须要组织超高层亲自参与，她们是最熟悉组织战略和关键成功诱因的人员。超高层的参与也代表着组织对绩效管理工作的承诺，有促使构建组织成员对绩效管理的信任并增加它们的投入。

2.充分勾通

组织内部需对组织战略、关键成功诱因、关键步骤、重点工作任务及其相应的KPI进行充分讨论以签署统一认识，让所有成员都明晰了解组织发展的方向和重点。充分勾通还有促使组织成员发挥其主动性和智慧，为组织发展提出个人的建议。组织还须要通过充分勾通对KPI的目标值、权重、评分规则等签署共识，以构建组织上下对绩效目标的承诺。

3.纵向协同

组织在借助步骤实现部委间纵向协同此外，也可以通过指标与目标设置引导各部委的协同。组织在设计KPI过程中需坚持内部顾客观念，通过各部委的勾通提出对上下游的协作要求，并将其确定为对方的重点任务，通过监控与考评的形式推行纵向协同。

4.聚焦关键

KPI应当聚焦组织的关键成功诱因、关键步骤和重点任务等，组织可在KPI此外提高一些常规指标作为绩效监控和跟踪的契机，在其出现误差时对组织进行预警，但组织不能将缺乏战略价值的KPI列为考评指标，防止“眉毛胡须一把抓”，更要防止“以考代管”。

07

KPI设计中的常见错误

KPI常常会由于设计不合理而受到非议，但这并不完全是KPI自身的问题，组织和管理者还要在KPI设计过程中投入更多精力、进行更多探讨，以防止常见的设计错误，这种错误通常包括以下6种：

1.关键成功诱因不关键

管理者可以很容易提出组织成功的关键成果领域，但却无法确定这些是关键成功诱因，因此常常会出现关键成功诱因不关键的状况。这一方面还要管理者更好地理解组织的战略，另一方面也须要管理者对战略及其实现路径进行频繁性地探讨以更好地找到战略的关键驱动诱因。

2.重结果而轻过程

KPI越来越指出过程的重要性，而不只是作为结果考评的指标存在，但管理者在提取KPI时，依然存在结果导向的倾向。KPI注重结果，但并不完全是结果绩效的结果，它还注重过程绩效的结果，从这个意义上来说，KPI重视的是产出，是组织及其成员在结果绩效、过程绩效和能力绩效的每位指标上所达到的程度。

3.过分关注短期绩效

有些管理者因误会KPI更关注结果而在提取KPI时更注重这些在短期内容易形成结果的指标，而忽略了短期内无法有所“产出”但对组织长远发展有益的指标，如与研制投入、培训投入、员工满意度等相关指标虽然被选为KPI，也甚少会被赋于较大的权重。

4.不支持跨部委协同

管理者存在从职责出发提取KPI的倾向，甚少基于步骤视察上下游环节的协作需求，但是所有部委的KPI都支撑组织战略，不同部委间的KPI也或许出现难以协同的状况，这与专业主义和本位主义的思想有关，也与组织缺乏步骤建设和跨部委勾通有关。

5.过度追求量化倾向

受SMART原则影响，有些管理者觉得KPI应当才能量化，并为了量化而选择无法有效反映关键成功诱因或无法操作的KPI，反倒增加了KPI的有效性。KPI要便于考量，但并非一定要通过量化的方法考量，定性评价只是考量的一种，也可以很客观、公正。

6.过多或过少倾向

恰当的KPI人数通常在7-10个。组织在提取KPI指标时倾向于追求大而全岗位职责分解，在筛选时也无法将非战略性指标剔除掉，还会出现KPI过多的状况，既分散留意力，又带给管理困难，很容易使KPI流于方式；组织也会存在KPI过少的状况，这虽让重点工作更为突出，但因影响绩效的诱因特别多且很复杂，KPI过少容易使承当者的绩效考评结果出现系统误差。

08

KPI运行

KPI思想并未给出KPI怎么运行的系统方式，组织使用KPI时只好依照绩效管理的基本步骤进行，这为KPI的落地推行带给了一些困难，由于时常会出现组织仅将KPI适于绩效考评的状况。

KPI应该成为组织绩效管理的工具。组织可通过KPI对关键成功诱因进行管理以便驱动组织目标的实现。如对安全车祸的管理，组织就不能仅视察一个绩效周期结束时是不是发生了安全车祸，而是要找到影响安全车祸的诱因，通过安全隐患清查、安全轮训、安全预警、安全车祸预案等提高安全车祸的发生或减轻其导致的后果。这就要求组织在设定KPI以后，还须要增强KPI的目标计划管理、过程跟踪、结果评价和持续改进。

另外，组织的KPI也须要保持一定的灵活性。管理者在对KPI进行过程管理时，如发觉KPI不够合理，或设计KPI的逻辑已然发生了变化，就须要及时向组织相关领导提出并对KPI进行必要的调整。

08

KPI好处

虽然针对KPI的批评以成见居多，但KPI自身的确存在一些不足之处，如缺乏灵活性、适应性，过度侧重绩效考评，不促使组织创新等。

1.管控偏向专制，个体魅力和组织灵活性不足

KPI由组织自上而下统一规划，管控偏向专制，个体在其中才能发挥的作用有限，不太鼓励职员参与，也不促使职员积极性的发挥。另外，即便在组织层面发生大的变化，组织极少能按照外部情势或任务进展的状况对KPI进行及时的调整，组织灵活性还有所缺失。

2.资源过度固执，无法适应组织常年发展还要

KPI资源固执的思想有效解决了组织的生存和迅速发展问题，但当组织步入稳定期或开始进行多样化发展时，组织还要综合考虑各方需求和各类利益关系，就无法继续依照KPI的逻辑进行绩效管理，而将平衡计分卡作为更好的代替形式。

3.侧重绩效考评，缺乏绩效管理系统方式

与OKR和BSC相比，KPI是惟一没有推行完整的绩效管理办法论的管理工具，在绩效目标设定后主要应适于绩效考评，在组织绩效管理步骤不健全的状况下容易发生缺乏绩效过程管理的状况，无法有效发挥KPI的绩效牵引作用。

4.以胜败论英雄，不促使组织冒险与创新

KPI指出“产出”而不关注荣获“产出”的过程，对失败不够宽恕，更将考评结果与薪资激励等人力资源管理决策直接挂钩，对组织成员的冒险精神是一种惩处，不促使组织提出真正具备挑战性的发展目标，也不促使组织创新气氛的营造。

09

对KPI的误会

KPI也是组织战略目标分解的工具，而技术工具解决不了管理问题。当组织在管理上存在众多不足时，虽然是使用OKR、BSC等绩效管理工具也无法达到预期的绩效。其实这么，KPI还是由于组织业绩不好而被各类批评，尤其是OKR红遍以后，通过对比OKR来批评KPI更显出言之凿凿。

1.指出效率而忽视了组织“方向”

有批评提出“OKR让驴头朝着正确的方向，KPI让驴拚命跑”，蕴涵着OKR是在“做正确的事”，而KPI是在“正确地做人”，这些说法是站不住脚的。无论是OKR还是KPI都还要同时追求疗效和效率的统一，即“做正确的事”和“正确地做人”，不存在那个更重要之说。KPI从公司战略出发，通过CSF分解找到组织发展须要突破的窘境之处，于是集中资源与能力解决很多难题，这就是在指引组织的方向。KPI会留下不能指引“方向”的误读，主要成因在于组织设计了错误的KPI或在管理KPI过程中出现了误差，但这并不是KPI的问题，但是组织选用OKR或则BSC，假如设计不科学或管理不善也会丧失正确的方向。

2.指出职责而忽视了整体目标

KPI其实会按照职能职责提取绩效指标，但并非不注重组织整体目标。职责也是组织进行KPI分解的根据，而并非是KPI的目的。组织从战略和关键成功诱因出发提取KPI，最主要的原则就是保持横向一致性，KPI的一个重要要求只是战略相关性，因此KPI还要与组织的目标仍然保持一致。虽然是重点任务KPI和改进KPI也都应当从组织的整体目标出发提出，而不能为了某个部委作出“政绩”而提出KPI。

3.指出专业而忽视了纵向协同

KPI在分解过程中的确存在专业主义壁垒，但是每位KPI都支持组织目标，互相之间也会出现相互冲突的状况。这既是组织目标自上而下分解的好处，只是组织中或许存在的本位主义思想作祟，但KPI并非与组织纵向协同天然对立。其实不同于OKR提倡的主动协同，但KPI的确可以做到横向一致和纵向协同。组织可以让各部委一起讨论各自部委的KPI，并提出对其他部委的协同要求等；也可以通过将KPI与内部顾客型组织建设结合，视察内部支持与协同的满意度，导向为内部顾客提供满意的服务。那样组织就可以将努力聚焦于整体目标，而非部委或专业目标，防止各部委过度专业主义而缺乏整体意识。

4.指出结果而忽视了实现过程

觉得KPI过度指出结果而OKR更关注过程的观点错误地理解了KPI的“结果”。绩效组成中包括能力、过程和结果三个方面，KPI也从这三个方面提取绩效指标，同时关注了结果绩效及其驱动诱因。KPI的确是结果导向，但此结果主要是指组织在能力、过程和结果三个维度的绩效产出的结果，而不只是是结果绩效。与OKR相比，KPI与“KR”基本上是类同的，都是在考量目标是否实现的同时提出了目标实现的方法，但KPI也是目标分解的工具，不是完整的绩效管理工具，更不是绩效考评的工具，在使用过程中还要结合与OKR的CFR（对话、反馈、认可）类似的绩效跟踪工具，能够更好地进行过程管理。

5.指出控制而忽视了组织创新

KPI的确更指出组织集中管控，目标本来只是一种控制方式，但KPI不仅仅控制，它还具备引导作用，将组织与职员的精力集中于对组织战略最重要的方面。相比KPI，OKR同样指出目标的控制作用，所有成员的OKR都要与组织的整体目标保持一致，但OKR容许职员发挥自主性和进行自我控制，因而才能更好地迸发职员潜能和组织创新，这是KPI跟OKR的一个主要差别，KPI更指出外部控制，而OKR是外部控制加上自我控制。但KPI并没有忽视组织创新，创新是KPI里最常见的关键成功诱因，创新组织如苹果都早已开始选用KPI了，为什么还会说KPI会妨碍企业创新吗。真正制约创新的是组织的文化，而不是KPI，但是是OKR也只好在一个创新的组织里能够发挥其价值。

6.指出量化而忽视了工作目标

KPI要求绩效指标尽量才能定量评价，但有批评提出组织或许为了量化而忽视了工作的主要目的，如程序员的目标应当是让系统更顺畅，而不是写多少行代码或出了多少个bug，考评写了多少行代码或出了多少bug或许造成程序员写这些无用的代码而忽视了系统的运行，因此要求量化的KPI似乎是可恶之源。这只是对量化评价的误会，组织可以让用户对系统进行满意度评分，并使用评分结果考评程序员的工作，这就可以将程序员的努力聚焦于满足用户对系统的需求，而不用考虑写了多少代码或出了多少bug，这只是定量评价。因此问题的关键不在于定量，而在于是否找到了适当的量化指标。

随着时代变化，KPI也在不断发展与加强，并尝试与BSC等工具融合，但对KPI的误会与批评一直不断，这既有一些机构倒卖BSC、OKR等管理工具的策略，还有一些专家“断章取义”在KPI早已步入“4.0”时代以后还在批评“1.0”版本的KPI。

但是在VUCA时代和知识经济时代，KPI遭到了这些挑战，但KPI并没有过时，连经常低调“去KPI”的苹果在2019年也早已开始使用KPI了。

某些使用KPI但实效不佳的组织一方面是由于没有正确地应用KPI，另一方面是由于绩效管理本来就是个复杂系统，这些诱因还会影响组织绩效，而KPI也是其中的一个组件，它承当不了整个组织绩效管理失败的责任，这与大厨做饭不好吃不能说是由于砍刀不好用是一个道理。

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