介绍

在实际管理工作中，经常会出现对绩效管理的各种误解。 公司人力资源负责人是否遇到过类似以下的情况：

场景一：说到“考核”，去人力资源部

外部第三方审计机构对公司治理进行年度审计，检查公司战略实施情况，并根据战略目标对整个公司及各子公司提供考核评价体系。 战略规划部表示，该部门主要负责公司战略。 制定、规划、具体实施由规划部负责； 企划部表示，该部门主要负责公司经营指标的下发和上报，考核由人力资源部负责……

那么问题来了：考核的时候是否需要联系人力资源部？ 整个公司层面的考核体系由谁负责？

场景 2：颠倒设定绩效目标的顺序

年末年初，人力资源部门应制定年度绩效奖金计划，并组织员工制定年度绩效目标。 在开展这项工作时，人力资源部发现，公司各业务渠道的年度任务已经确定，但各业务渠道在整个公司考核中的权重尚未确定。 经与相关部门协调，部分内容迟迟没有最终确定。 在公司总体目标和方向尚未确定的情况下，我们开始制定公司年度绩效奖金计划，并为员工制定个人年度绩效目标。 人力资源部门的计划反过来又成为引领公司目标的基础。

问题来了：当公司的一些目标不明确时，如何制定绩效奖金计划和员工年度绩效目标？

场景三：误将绩效奖金当成绩效考核

公司召开管理工作会议，各部门负责人和高级管理人员讨论、回顾上个月的经营和管理情况，安排下个月的工作计划和目标。 会上，某业务渠道负责人在分析上个月经营业绩不理想的情况时表示，由于从上个月开始，公司不允许业务渠道用销售费用对渠道经理进行绩效奖励，因此业务经理由于公司业绩而没有业绩。 考核不到位，所以业务大幅下滑。

问题来了：在业务渠道眼中，绩效就是绩效奖金，绩效管理就是管理绩效奖金。 如何转变观念？

场景4：未能实现业务目标是绩效考核计划的问题

年初某销售渠道设定的销售目标是2亿。 人力资源部制定的奖金计划规定：

只有完成年度经营目标80%的人才有资格获得年终奖金。 年终奖金=目标奖金×达成率；

当年度目标完成100%以上时，年终奖金=目标奖金×[1+（达成率-1）×2]，即超出经营目标的部分奖金加倍。

当年实际实现的金额只有1.65亿。 在年度业务分析会上，业务渠道分析未完成的原因有：一方面，当年整体市场增长乏力； 另一方面，由于财务减少了销售费用，团队培训和晋升不足。

财务部指出，业务未实现的原因是公司绩效奖金计划。 人力资源部规定，只有实现80%的经营目标才能获得奖金。 获得奖金的标准太低了。 应该规定只能100%实现目标。 完成任务不会获得奖励积分。

那么问题来了：企业失败与绩效奖金标准之间的因果关系是什么？ 是业务决定奖金企划部岗位职责，还是奖金决定业务？ 谁是因、谁是果、业务和绩效奖金？

场景 5：用评估代替管理和辅导

由于公司曾多次出现“业务没有完成，考核不好”的情况，各部门要为下属机构做一项任务，制定考核方案，如果违规则重罚。目标没有实现。 例如，为了避免公司出现违规行为，合规部门规定，只要出现违规行为，就直接取消相关负责人的年度奖金； 业务部门规定季度目标未完成的，对基础业务单元负责人进行淘汰或者降薪； 比如，财务部门规定，如果各单位超支，则直接扣除相关单位负责人的工资、奖金……各部门都出台了严厉的处罚政策。 他们认为，制度到位了，工作就完成了，但缺乏日常的精细化管理。 和辅导。

那么问题来了：制定惩罚政策能达到目的吗？ 评估可以取代管理和辅导吗？

在一个组织中，存在着各种实际的管理问题。 如何聚焦组织目标，团结团队实现组织目标，减少内耗形成合力，是摆在每个管理者面前非常关键的问题。 绩效管理可以解决主要问题，但绩效管理并不是万能的。 在建立公司绩效管理体系时，管理者必须有一个基本的绩效管理框架。

1、绩效管理体系框架

绩效管理分为三个层次：公司战略、组织绩效、个人绩效。 企业战略是公司的发展方向、长期目标和要实现的价值； 组织绩效是公司、子公司、分支机构、部门的绩效目标。 它是根据公司战略确定的主要绩效目标，是衡量组织绩效的标准； 个人目标是根据组织目标分解为每个职位和每个员工的工作目标。

确定总体绩效目标的顺序是从上到下。 根据公司战略确定组织绩效，根据组织绩效确定个人绩效目标，确保公司目标传递到每个人。 每个个人目标实现后，组织绩效就可以得到保证。 目标的实现。

2.谁来进行绩效管理？

公司战略由公司最高管理层决定，一般由董事会、CEO和高级管理层组成，或者由高级管理层组成的战略决策委员会。

组织绩效一般由一个部门主导，各部门根据公司战略进行协调。 通常由计划部、财务部等部门协调，或由公司高级管理层和各部门负责人组织的绩效管理委员会确定。 有的公司还由人力资源部门主导。 协调完成。

个人绩效一般由人力资源部门主导，各部门具体实施。 各部门负责人力资源部负责人个人绩效的细则具体执行和宣传培训。

3、绩效管理可以解决哪些问题，不能解决哪些问题？

企业战略解决的是企业往哪里走的问题，而组织绩效和个人绩效则解决的是如何走的问题。

组织绩效常用于评价组织，如评价子公司、分公司、部门的绩效，并确定组织奖金池的规模。

个人绩效应用于个人工作考核，其结果作为员工晋升、加薪、调岗的依据。

绩效管理可以解决分解和落实公司目标、促进目标实现的问题； 但绩效管理本身并不能解决制定公司战略方向或如何发展业务的问题。

4、绩效管理与绩效考核的区别

绩效考核只是绩效管理的一部分。 绩效管理通过计划制定、跟踪、评估和辅导，帮助组织和个人实现目标，帮助个人提高实现目标的能力。 绩效管理具有促进目标实现、提高员工能力的作用。 绩效考核主要是评价，评价组织和个人。 评估本身并不能解决业务发展问题。

5、绩效管理与绩效奖金的区别

很多HR都说这两个东西完全不一样，没必要讲两者的区别。 但在现实的企业管理中，当一个公司的绩效管理文化不到位时，很多业务部门就会误以为绩效就是奖金，而绩效管理就是如何发放绩效奖金。 业务部门关心的不是绩效管理的理念和方法，而是关心业务和奖金的关系以及如何拿到更多的奖金。 绩效奖金只是绩效管理中绩效考核后的一种结果应用。

关于绩效管理的主题有许多理论和方法。 这些理论和方法往往对具体问题进行深入分析，或者在非常宏观的层面上解释很多道理。 在现实管理中，会遇到各种各样的问题。 这里从实用角度总结出一个基本的简单系统框架。 按照这个基本框架来梳理问题企划部岗位职责，往往能够清晰地找到解决问题的方向。