高校二级学院院长是参与高校治理的核心主体。本文通过对“双一流”高校22位二级学院院长的深度访谈文本分析发现，院长权责的实践过程被置于“自我”、“向上”、“向下”。 ”和“内部”方面。 “夹缝求存”的困境在于行政与学术难以平衡，权责失衡，直接面临双重矛盾，党政合作机制不明确。 “双肩包袱”汇聚双重压力，权力上移与“悬置”矛盾、共同负责运行机制的扭曲共同解释了院长权责困境的生成逻辑。

01

行政与学术很难平衡

1、爱行政而害学术

学院院长既是基层学术组织的管理者，又是专业学术的重要带头人。院长的定位从根本上决定了他在权责实践中将面临自我实现的困境：热爱行政而损害学术，行政工作排挤学术研究。 。

首先，院长们在实践过程中难以平衡行政管理与学术研究之间的内在冲突，存在强烈的学术研究受到行政工作挤压的感觉。受访的11位院长均不同程度地感受到行政管理实践与专业学术研究之间的冲突，存在潜在的职业风险。

其次，大学工作优先，学术安排可能会被日常行政工作打断。参加大学会议、学院会议，协调临时或意外事务，学术研究被搁置或推迟，导致研究成果减少。

“工作主要是站在管理者的角度，事情很多，每天工作8小时以上。但是，我是一名教师、博士生导师、硕士生导师，学术工作是我的本职工作，是我的职责。” ……不过，指导学生，基本上都是利用晚上的课余时间，要么指导学生，要么自己写。”

2. 学术借款管理

受访的16位院长反映了部分二级学院院长利用行政职务和权力，谋取学术资源和学术资本，扩大个人学术影响力的异化现象。有强调个人学术研究、忽视公共行政工作、强调自我学术工作的倾向。发展、轻高校公共管理等问题。

首先，一些院长并不认真负责​​公共行政事务，而是积极利用行政权力为自身学术发展寻找资源。当院长是一份良心工作，但很多人通过当院长来武装自己，然后成为长江学者、杰出青年。 ”

其次，利用院长作为管理者的身份、权力和资源优势主导学术课题、科研项目、奖项、人才职称等的申报，忽视了整体定位发展、学科建设、以及学院应负责的公共事务。

“作为院长，我很少出现在学院里，整天利用院长的头衔和资源在外面跑自己的项目，这造成了不好的影响。”

最后，院长依靠学术团队“搭便车”团队的项目成果，或者以“拼盘式”的方式打包学术成果。事实上，他利用行政权力来排挤团队的学术发展空间和发展机会。

“其实你仔细看看这些院长所谓的成绩，这些都不是院长自己做的二级学院院长岗位职责，而是（院长的）团队做的；（院长）有自己的博士生、硕士生，还有自己的博士生、硕士生。”年轻人老师们，如果（院长）有行政职务也没什么大不了的，但这些成绩绝对不是（院长）本人的成果，这是肯定的。

02

不平等的权力和责任

1、事务集中化与琐碎化并存

首先，院长负责行政管理，大事小事都有。 “院长是学院的掌舵人，也是学院的最高行政领导。”除了负责学院常规管理、教学、科研、人才培养、师资队伍培养、学科建设等重大事务外，还需要处理学院内部具体、繁琐的行政事务。工作。主要症状是“事情太多”、“工作量大”、“行政工作涉及面广、涉及方方面面，有时还比较细致”。

其次，院长经常处理一些临时的、突发的、未列入工作计划的行政事务。计划被打乱且难以确定优先顺序的情况经常发生。

“每天早上醒来，我都会想今天上班要做什么。但每天经常来办公室处理的事情却来得太晚，没有按顺序处理，也不紧急。”或领导中提到的重要事情，因为你不知道它们是否紧急。”

最后，院长、副院长在不同职位、职业发展阶段的事务总量和要求是不同的。副院长主要负责分管事务，而院长则要协调整个学院的行政事务，行政职责压力较大。

“院长负责全面工作，保证整个学院团队和谐、稳定、齐心协力，这些是院长的职责，但副院长不需要考虑这些事情。”

“副院长主要考虑自己负责的领域，适当参与别人的事情。平时最重要的是考虑自己负责的领域，而院长则考虑各方面的协调。”师资队伍建设、科研、教学等工作的关系，即局部与全局的关系。”

2. 大学集权，实质权力很少

院长的权力取决于行政层级自上而下的权力下放程度。然而，“大学内部的权力仍然主要在学校层面。”在实现院长权责的过程中，他面临着学校权力集中、缺乏实质性权力的困境。

首先，随着大学权力的集中，院长们学会了“放权放资源”。校级职能部门权力过大，学院独立权力较少。院长的权力由大学控制。大学掌管招生、教学、科研、人事、薪酬考核等重大权力，院长自主权很少。 “得到学校职能部门的认可和同意”、“向学校职能部门正式书面申请”、“很多资源没有被学院院长使用”等情况都体现了权力大学的资源集中于校级职能部门，院长职权范围有限的现实。无法调动超出院长职权范围所需的资源，是院长们遇到的常见问题。无奈之下，他们只能“向学校部门请权”。

“说白了，大学的各个职能部门的权力很大，或者说权力很大。用很通俗的话来说，如果你不经常走动，和他们建立良好的关系（职能部门）大学的院系），轮不到你了。”

其次，院长拥有较多的程序性权力，但较少的实质性权力。院长的权力有限，主要集中在程序性事务上，实质权力很少。在处理需要学校“自上而下”落实的事情时，往往是“签字就办”，而当学院要集中解决或完成一件事情时，则需要“自下而上”汇报”，撰写申请或通过主管学校。领导等渠道表达学院的意见和利益。相应渠道需要经过校级“会议”流程，多方集体协调后做出决定。不过，“能不能被学校采纳就是另外一回事了”。

“很多方面，很多（事情）可以在学院层面决定，但由于各种原因，决定必须经过大学相关职能部门或者大学领导。这个过程有时感觉效率比较低。”

03

直面双重矛盾

高校的等级制度是“上有针，下有千丝”。二级学院院长是“上下游”的核心中介，发挥着“中枢神经”的作用。院长处于大学组织内部协调和控制网络的中心，承担着双重职责：调解大学内部的冲突和调解大学内部的日常冲突。

1.对抗：处理学校和学院之间潜在的差异

大学内的学院和学院并不总是一致的。学校与学院在教师人才评价、学科建设发展、人才培养等重要方面容易产生分歧。解决学校与学院之间潜在的冲突已成为院长的重要职责。 。

首先，学校将冲突下移到学院，但没有将权力下移。相应的逻辑与大学“简政放权”扩大自主权的政策导向背道而驰。高校在总体发展规划的基础上，采取“一刀切”的策略，制定统一的标准或政策，但忽视不同学院、不同学科发展的内外部差异。尤其是在制定关系到教师核心利益的人才晋升考核标准时，校级职能部门实际上没有有效考虑上下级学科的内在差异，没有遵循学科发展的内在规律。专业学科。而是一味地“拍打”地划定基本标准，然后强制要求二级院校必须遵守这些标准。基本上拿出具体的实施细则，或者以资格审查的名义将原本属于学院的学术权力间接转移到学校。

“（机构间教师评价标准差异较大）的问题非常突出，我们的政策制定有问题，能不能制定政策让教师一蹴而就？这时候我们就将严格评估。”

新岗位招聘标准“过高”或“过低”问题引发的政策执行压力和矛盾焦点，落到了院长们的肩上。

其次，院长发挥核心中介作用，上下协调，代表学院与学校沟通，反馈基层学术组织的意见和需求。

“我们落实学校的意图，但执行过程中可能会遇到一些问题或冲突。这个时候，我们（院长）就需要代表学院向学院和职能部门反馈我们的一些想法。”

因此，“学校在落实政策时，需要充分发挥院长的作用……院长应该在学校发展、学科建设、资源配置等方面发挥更重要的作用，而不仅仅是扮演执行者的角色。”积极向职能部门汇报具体问题，毕竟每个学科的要求不一样。”

2. 下一篇：处理学院内部的日常冲突

学校行政职能部门将学科建设、教师考核、教学目标、人才培养等事项分解后，自上而下分配给二级学院实施。该工艺具有突出的特点。与高校决策层“待事不待人”的工作相比，高校行政管理必须既应对事又应对人。 “高校基层领导在处理事情时，既要处理事情，又要处理人。更有‘理应人’，相应的权利和责任，做到了统一与灵活的平衡。”

首先，与高校决策层的行政工作不同，院长需要“事事与人”解决院内矛盾，不能简单地以“一刀切”的方式执行校级政策。

“去年我们学院进行了职称评审，评审结束后，很多老师都哭着来找我，因为没有被评审，这是不对的。我只是教授委员会的一名普通委员，我只是在履行自己的职责” ”。

因此，院长应结合学院整体发展需要、教师教学科研实际、学术贡献与能力、个性特点等因素，解决职称晋升考核中出现的矛盾。为保证学院整体师资队伍的协调和稳定，院长还要求有异议的教师要及时沟通协调，解读学校、学院教师职称晋升办法和要求，鼓励和鼓励。为因临时晋升而感到沮丧的教师提供指导。

其次，院长要应对基层学术组织中人类社会和熟人关系的潜在压力。

“中国是一个人情社会，人情是完全避免不了的，同一个学院的每个人都会在一定程度上受到这些因素的影响。老师评职称、推荐人才，都是收到的打招呼的消息。”

“我们（院长）是直接面对老师的，都是同一个学院的，关系是向上看而不是向下看，人情或多或少都有，所以在学院层面需要考虑人情和面子。是的。”但学校不一样，学校并不关心这些基层学院的事务和潜在的冲突。”

04

党政合作机制尚不明确

党政共同负责制是高等学校设立的二级学院领导体制。在党政权力关系中，二级学院院长与学院党委书记的关系尤为重要。

1、连带责任范围不明确

高校二级学院党政共同负责的领导体制，没有明确规定院长与学院党委书记配合的职权范围和运作路径的具体内容的权力和责任。张德祥等.运用文本分析法对92份大学章程中关于二级学院党委与学院行政权力边界的表述进行界定后发现：27份大学章程对学院党委的职权范围作出了较为明确的表述。 21所大学章程较为明确地阐述了学院的行政职权范围。

一方面，由于学院党政共同负责的权责设计不完善，权力运行缺乏具体的引导路径，以院长为代表的行政权力和政治权力以学院党委书记为代表的在互动过程中容易出现“各尽其能”的情况。或者“不在乎”的疏离取向。

“在高校工作和决策中，（党和政府）是共同负责的。如何承担责任？最好是一视同仁地去做，但做到这一点很难。”

他们“凭良心”、“负责任”地行使权力，却没有明确界定院长或学院党委书记的权力和责任的边界和范围。

另一方面，院长通常兼任学院党委副书记。学院院长与党委书记之间权责模糊。在没有完善规定的情况下，就有可能越权或难以制衡，导致学院党政矛盾的出现。对于“相互不和”、“党政不和”、“学院党委书记与院长不和”、“连党政联络会都开不了”等问题，院长或院长学院党委书记想要掌握更多的权力，主导学院的日常事务，寻求“权力支持”或者争夺学院内部的话语权。

2、管理“重合作”、“默契”

二级院校党政合作机制的不完善，在一定程度上使基层学术组织党政责任有效运行的公共问题转化为权利与责任实践的个体关系问题院长和学院党委书记之间。 、学院院长与党委书记的关系对于提高二级学院党政连带责任制的实践有效性具有重要价值。

一方面，由于缺乏明确的权责运行机制和稳定的互动体系二级学院院长岗位职责，

“组织上只说（院长和学院党委书记）都需要共同负责，但组织上没有说如何负责，如何负责没有明确的标准。”

“像目前二级学院的工作，很难区分清楚哪些是党建工作，哪些是教学工作。学科建设很难区分清楚，涉及的人员也不容易区分清楚。”

另一方面，院长与学院党委书记的合作更多的是“重合作”和“默契”。 “院长能配上一个好秘书吗？”、“注重配合”、“看默契”、“看性格品格”等，体现了院长权责实践中的无奈。院长与学院党委书记之间的权责关系在一定程度上转向依赖于个人人际关系的维护和质量。

“党和政府的合作靠的是默契，就像情侣一样，能达到这种状态就很好了。如果到处都是AA制，（学院）很多事情都做不了。”

05

“双一流”建设大学第二学院院长

权责调整的总结与思考

综上所述，“双一流”高校二级学院院长权责的实践过程，处于“自我”、“上”、“下”与“夹缝中生存”的困境。 “内部的”。

1、自身：行政与学术之间的“两碗水”难以“平衡”

院长需要承担双重考核压力，即学院整体发展的行政绩效和个别教授的学术成就。担任行政职务会消耗院长大量的学术时间和精力，导致“爱行政、损学术”的困境。同时，院长的行政和学术权力高度集中，缺乏有效的权力清单和监督机制，很容易导致“以管治学”的问题。

逐步改变院长考核标准，重点考核院长行政工作业绩和对学院发展的整体贡献，降低院长学业成绩考核标准。 “取消院长行政级别”，公开招聘“管理经理”或“行政经理”，让院长全身心投入行政管理工作。

2、相反：大学权力过度集中，导致院长权责失衡。

院长的选任采用“任命制”方式，其权力和责任的范围和有效性取决于大学的赋权和分权程度。院长作为行政的“一把手”和“管家”，受到“三级架构、两级管理”组织架构的影响。人事、财务、招生、教学、科研等主要权力归还给大学，院长实质性自主权较少。 。自上而下的行政任命决定了院长的权力自主权较弱。 “学院办学”不应停留在政策文字或口号上，而应在高校内部切实落实“放管服”政策，真正下放职称评定、教师报酬、教学等实质性权利和责任。以及学院科学研究、人才培养、学科建设等方面的工作。 ，改变高校“权力上移、矛盾下移”的集权惯性。

3、正确：“重底”的组织特征决定内部压力

学院松散性、多样性的组织特点决定了院长行政管理的复杂性。为了有效实现学术目标、达到绩效考核标准，院长通过沟通、调解、工作等方式缓解或解决学院内部矛盾。院长应在学院内部强化“平等、融合、开放”的理念，增进学院教师之间的情感和沟通，增强学术共同体的吸引力和向心力。同时，激活师生在大学治理过程中的主导作用和主体地位，形成合理的治理体系和民主决策结构，增强教师的归属感和认同感，减轻教师的压力。院长处理日常事务。

4、内部：连带责任机制扭曲，权利与责任模糊

学院院长、党委书记均来自基层学术组织。基层学术组织权责规制和监督机制的缺位以及党政连带责任机制的扭曲，使得院长和学院党委书记的权责界限“不清晰”， “分裂”。基于此，高校一方面要加强高校党组织的政治领导，加强基层党组织建设，推动全面从严治党向基层学术延伸。另一方面，高校坚持以大学章程为治理纲领，完善大学内部治理结构，优化高校二级学院党政职责清单，明确具体运作程序和运作方式。党政在基层学术组织中的作用机制。