为什么三大支柱与中国不相容？

HR三大支柱的本质是一个高绩效的人力资源管理体系，它让人力资源管理为组织增值，通过组织能力重构取得成果。

西方HR三支柱模型帮助中国企业管理者理清三种基本关系：部门经理与人力资源管理的关系、HR三大支柱与传统人力资源功能模块的关系、HR三大支柱之间的协同互动关系柱子。 。

然而，三支柱HR模式诞生于强调理性、强调事实、忽视关系、弱互惠的西方世界。 当融入到讲求情感的中国文化背景中，很多企业都变得“水土不服”。

因为HR的三支柱转型不仅是企业人力资源组织结构的创新，更是管控模式的创新。

高层管理人员、直线经理和人力资源经理必须组成转型伙伴，快速、彻底地重新设计和定义人力资源三大支柱的职能，从而将一个原本忙于各种活动的部门转变为以结果为导向的部门。

3大支柱、6大模块的关系

HR的功能模块按照人力资源管理工作的流程链划分。

与强调过程的职能管理体系相比，三支柱模型更强调人力资源管理的结果和产出，即人力资源管理能够给管理层、业务团队、基层员工带来什么支持。管理机构和管理人员。

强调结果并不意味着三支柱HR模型推翻了人力资源管理职能，而是以人力资源的主要职能作为方法论和工具，更好地开展人力资源管理活动。

那么HR三支柱模型与各功能模块之间的关系是怎样的呢？

整个人力资源的三大支柱是高绩效的人力资源管理体系。 每个支柱都是一个子系统。 职能模块实际上嵌入到三支柱人力资源模型的每个支柱中，即每个支柱都从事与人力资源职能相关的招聘。 、培训与发展、绩效管理、薪酬福利、员工关系等。

COE 角色和职责

COE是 of （of）的缩写，是指主要由人力资源顾问和高级人力资源经理组成的专家中心和政策中心，提供咨询服务和解决方案。

对于COE专家来说，除了掌握人力资源领域的知识和技能外人力资源管理六大模块岗位职责，还必须具备较强的策划能力、项目管理能力、风险预警能力、危机管控能力、沟通能力等。

COE的三大角色：战略家、人力资源专家、研究员。

如何实施COE？

1.加强COE沟通。 加强HR三大支柱内部的沟通与交流，让沟通成为一种习惯。

2. COE能力提升。 聘请行业经验丰富的COE专家，与领先的咨询公司合作，选拔和培养具有设计经验的专业人才。

3.COE资源共享。 全球77%的企业只在全球或下级组织设置COE，而下级组织没有设置COE，因此COE资源需要共享。

为什么需要HRBP？

一般来说，HRBP作为组织的战略业务伙伴，不是为HR管理而工作，而是为业务发展而工作。

在《人力资源转型：为组织创造价值并取得成果》一书中，尤里奇认为，要成为业务伙伴，HR一般需要扮演四大角色：战略伙伴的角色，推动组织目标的实现。战略目标； 制定高效的工作流程 人力资源效率专家的角色； 员工支持者的角色，提高员工的专业能力和敬业度； 变革推动者的角色，推动组织不断演进，提升组织能力，获得竞争优势。

HRBP为何难以实施？

1、角色定位不明确。 具体职能、权责关系、汇报关系、薪酬考核等尚不明确，共享服务平台尚未形成。 导致HRBP仍然需要处理大量的事务性工作，这让内外部客户都感觉转型无效。

2. 未完全授权。 如果部门经理仍然让他们完成人力资源管理的基础工作，如招聘、培训、考核等，而不让他们深入到业务环节，HRBP就会失去自身的价值。

3、能力有待提高。 HRBP要求个人既懂人力资源又懂业务，还要具备优秀的人际沟通能力、敏锐的市场洞察力、良好的个人信誉等。一些HRBP能力不足，无法发挥商业伙伴的作用。

如何实施HRBP？

从组织层面来看，HRBP应承担以下职能：

1、从HR角度参与业务部门管理；

2、链接COE和SSC，为业务输出有效的HR解决方案；

3. 向COE和SSC提供关于人力资源政策、人力资源项目和人力资源流程的实施有效性的反馈；

4、运营适合业务部门的人力资源战略和执行计划；

5、参与业务部门的领导力发展和人才发展通道建设；

6、协调员工关系，调查培训需求；

7. 支持企业文化变革并参与变革行动。

从个人层面来说，你应该做到以下几点：

1、转变理念，把业务部门当成客户，从管理者转变为服务者。

2、加强学习，用商务语言解释和解决HR相关问题，以可靠的品行和公正的行为赢得大家的信任，扩大自己的影响力。

3. 让业绩说明一切。 HRBP参与业务时，必须解决实际问题，为业务部门实现目标做出贡献。

当HRBP真正实现自己在企业内外部客户心目中的形象定位时，就从警察部门、监察部门、考核部门转变为企业战略与文化大使、业务部门HR顾问四大角色、员工管理政委、变革经理。 届时，HRBP将真正得到落实并发挥其应有的价值。

HRBP 的 1234 武器库

方向一：业务方向

以职能为导向的人力资源管理存在五个问题：

1. 在不了解业务目标和实际需求的情况下，从HR职能的角度提出标准化的解决方案。

2、将业务需求当作业务需求，没有深入分析实现业务目标的实际需求。

3、方案设计过于简单，只解决表面问题，没有解决深层次问题。

4、解决方案由HR主导，业务部门仅作为参与者，实施难度大，效果不理想。

5、太不重视业务目标的实现，得不到业务部门的认可。

因此，HRBP首先要颠覆思维，根据业务定位制定工作目标，根据业务定位准备工作计划和总结，帮助企业实现业务战略，解决实际业务问题，成为真正的业务伙伴。

两种类型的知识

优秀的职业素质是HRBP拥有专业影响力、体现岗位价值的基础。

同时，要能够运用业务语言解决HR问题，从专业的HR角度为业务部门解决问题，及时发现新的业务战略机会，通过人力资源解决方案提供战略支持。

三轴

HRBP的三大支柱是感知、诊断和提升。

1. 感知。 HRBP要善于感知组织的温暖和温暖，观察员工的状态，了解业务需求，最终提出解决方案。

2.诊断。 需要依靠敏锐的业务洞察力、前瞻思维、长远眼光和扎实的专业知识来诊断业务环节中的问题。

3.推。 当业务发生变化时，HRBP必须配合公司管理层，提前做好准备，才能更好地推动组织变革的进程。

四种思维

与传统HR相比，HRBP需要以下四种思维方式。

1.深思熟虑

主动拆除HR模块之间、公司部门之间、流程之间的壁垒，实现沟通、协调、配合。

2.利用思维

找到正确的支点，选择正确的杠杆，以最低的成本、最好的效率、最健康的业务完成部门的任务。

3. 前瞻性思维

业务部门在制定年度绩效目标时，往往过于注重短期目标人力资源管理六大模块岗位职责，而忽视长期发展。 因此，HRBP必须具有长远的眼光和全面的视角，对组织存在的问题及时提出意见，促进组织的可持续发展。

4、服务思维

把业务部门人员当作自己的客户，努力为他们提供优质服务，注重体验，凝聚共识，赢得信任，创造成果。

HRBP案例：阿里政委的五个特点

1.气味

“闻气味”就是政委需要感受组织的温暖和温暖，了解员工的状况。

每个组织都有自己的光环。 管理者不仅要有敏感性和判断力，还要懂得看、听、问、感。

嗅觉的基本方法包括反复观察和综合诊断。

2.触摸温度

政委要善于与班组深入沟通，及时了解班组情况。 如果球队士气低落，就需要振作起来。 如果团队士气太高，就需要降温。

3.照照镜子

政委不仅是业务人员的一面镜子，帮助他们成长； 他们还以业务人员为镜子，不断提高自己。

“对待上级要勇敢，对待同事要真心，对待下级要真心。”

上级关注你的思维和价值观，同事关注你的沟通和胸怀，下级关注你的能力和关怀。

4、拉头发

政委要站在更高的立场思考问题、解决问题。

培养向上、全面、系统思考的能力，杜绝“屁股决定脑袋”和小团队，从更大的空间范围、更长的时间跨度来考虑组织中出现的问题。

5.设置场景

一个是鲜花，另一个是拳头。

你要学会欣赏业务团队，在欣赏的同时发现问题，然后给他们一拳打在他们的痛处。

SSC案例：腾讯HR产品化

腾讯最具代表性的HR产品是HR助手。

“HR助手”涵盖人才管理功能——“我的发展”、人力资源服务功能——“证书申请”等多项功能。

当员工进入“我的发展”项目时，可以看到公司员工的平均发展轨迹与自身发展轨迹的对比。 如果发现自己的发展慢于公司平均水平，员工就可以进入“加速”模式。 系统提供三种加速方案：

1. 参加与您的缺陷相关的在线选修课程。

2、发现周边榜样：系统自动为员工搜索公司下一级榜样，员工可以自行与榜样建立联系，充当榜样。

3、《升级指南》：公司将所有在晋升考核中晋升的员工的辩护案例整合成《升级指南》，供员工自行查阅学习。

同样，“HR助手”中的“取证”也是腾讯为员工提供的一项便捷服务。 员工只需在“HR助手”中输入自己需要申请的证书关键字，即可提交证书要求。 系统后台收到指令后，会有专人为员工处理。 处理完成后，会通过微信提示员工前往就近的HR窗口领取。

这大大提升了员工的产品体验，其便捷性和高效性充分凸显了移动人力资源服务的用户关怀理念。