2021年，“轻资产、重运营”将成为红星美凯龙最重要的两个关键词。

在3月份的春季会上，红星美凯龙透露，将真正从地产向平台转型。

这些由热门“词汇”组成的变化，带来了诸多“困惑”和“质疑”。

中国最大的家居领导者发生了什么？

历史证明，转型并不是一件容易的事。

30年来，红星美凯龙已成长为资产千亿、营收百亿的企业，向着高端家居的“星辰大海”迈进。

过往的成就往往伴随着强烈的“路径依赖”。

大量信息显示，红星美凯龙有打破旧模式的默契。

“八大区域战略”、“三年经营计划”、“九大主题馆”、“30家区域第一店”、“展店联盟”等成为红星美凯龙持续推进的重点内容。

另一个引起外界关注的行业趋势是今年红星美凯龙与居然之家的联手。

这种“竞争与合作的关系”让人感觉不可思议的同时，似乎也预示着家居行业未来转型整合的微妙变化。

近日，在位于上海真北路的红星美凯龙全球家居一号店，由南财智库、21世纪资本研究院主办的“走进高质量发展上市公司（第五期）”活动中，红星美凯龙端午节“领军人物”之一的明星红星美凯龙朱家贵接受了21世纪经济报道记者的专访。

本次活动参与者包括金牌分析师团队成员、领先公募基金经理以及百亿私募投资研究负责人等。

作为集团执行总裁兼大型运营中心总经理，他一一解读了公司的战略转型和万亿家居行业的变化。

朱家贵在电器行业工作了12年，在家居行业工作了9年。 他对两个行业的联系和变化有着独特的理解。

红星美凯龙的巨轮，经过一系列的调整，冲向下一座山海。

“轻”与“重”战略调整

21世纪：红星美凯龙为何此时强化轻资产、重运营战略？

朱家贵：这和国家的经济周期是分不开的。 国家宏观经济发展进入了这样一个周期，特别是国家针对房地产行业出台的一些最新宏观政策。 对于我们与房地产高度相关的行业来说，也符合国家重大宏观政策，提出轻资产、重运营的举措，能够更好地适应宏观经济环境的变化，获得更大的发展空间。

21世纪：“轻”与“重”是如何体现的？

朱家贵：我们原来叫它轻重兼备。 今年上半年，我们明确提出轻资产、重运营。

截至去年底，红星美凯龙拥有家居商场476家，今年项目近500个，其中自营项目90多个，其余为委托管理、特许经营和战略合作项目。

我们已完成国内核心城市自营店布局，并基本完成连锁布局。 自建、自营购物中心数量将相应减少。

随着我国城镇化的快速推进，特别是三四线城市购买力的蓬勃发展，必须通过委托管理等轻资产方式更快地扩大市场渗透，加快向县域和部分经济发达地区渗透城市。 镇。

为什么要采用轻资产的方式呢？

重资产项目从拿地到建设再到开业周期较长。 下沉市场数量极其庞大，自建、自运营将会非常缓慢。 为了保证每年50-60个项目的速度，我们采用轻资产模式，加速渗透全国各级市场。 同时，轻资产还可以减轻企业初期投资大带来的压力。

21世纪：从今年上半年的经营情况来看，这一战略的效果如何？

朱家贵：因为我们的店一般都是下半年开业，所以上半年开店的数量比较少。

从项目规划来看，今年自营项目只有一两个，分别在杭州和南昌。 其他五十多个项目都是委托管理项目，结构也一下子就调整了。

21世纪：红星美凯龙将下沉市场作为主攻方向。 其如何布局下沉市场？

朱家贵：目前，在任何一个县，红星美凯龙都可以建设面积3万到5万平方米的家居市场。

目前签约和储备项目700多个，已开工项目近500个。 基本上就是这样的模式。

我们的布局分为几个维度。 北京、上海、广州、深圳的布局已基本完成。 天津、武汉等多个城市布局完成后，还会进行一些补充。 我们在一些二线市场还有一些空白。 更多的发展空间在三四线城市。 线城市。

21世纪：公司在北京、上海、广州、深圳的布局已基本完成。 一线城市未来的增长动力从何而来？

朱家贵：未来北京、上海等城市的增长动力主要来自于产业集中度。 资源和市场肯定会向龙头企业集中。

未来，一些小工厂肯定会慢慢倒闭，一些运营效率低下的渠道也会慢慢退出。 这一点在上海尤为明显。 上海以前有很多小渠道，但这两年几乎全部消失了。 这个行业必然会变得集中，一个城市可能只剩下两三个大卖场，这有点像十几年前家电行业国美、苏宁的格局。

不参与恶性竞争

21世纪：在现在的家居行业，红星美凯龙和居然之家有点像国美和苏宁。 我注意到今年该公司与居然之家有合作。 合作的逻辑是什么？

朱家贵：逻辑是行业良性健康发展。

比如我们在做线上线下融合的时候，两家公司一致选择和阿里巴巴合作。 其他行业可能会有所不同。

这个选择的背后是，你是在健康发展，还是通过过度竞争促进发展？ 对于这一问题的选择，两位董事长心意一致，都站在行业的高度，推动中国家居行业的健康发展。

另外，家居行业已经发展到一定阶段。 我们响应国家号召，不搞恶性竞争，不让经销商二选一。 家居行业特别注重线下体验。 因此，当我们在推动上游工厂和下游经销商的数字化升级时，面临着和我们一样的挑战。

正是共同的痛点，才促成了深度合作。 企业的升级发展必须随着移动互联网的发展形成线上线下融合。 目前，两家公司在许多领域的合作多于竞争。

当然，合作并不意味着没有竞争，但竞争要有底线，不能是恶性竞争。 比如之前互联网行业发生的补贴大战，完全是资本驱动，为一家企业吸引资源，对行业是不利的。 我们不能有这种无底线的竞争。 基于这样的共识，在日常经营过程中，我们如何更好地服务工厂、服务消费者、做好渠道布局，形成良好的竞争环境。

这也是其他行业的榜样。 第一名和第二名之间应该有竞争，但不能有恶性竞争，也应该有合作。

21世纪：您如何看待家居行业未来的转型和整合方向？

朱家贵：家居行业转型整合正在加速。 中国的大家居行业有4.5万亿到5万亿的市场，其中有1.5万亿到2万亿的市场，跟红星美凯龙和我们的合作伙伴有关。

本来这个行业叫蚂蚁市场，但现在这个市场正在快速走向整合，很快就形成了一些百亿级的公司。 十年前，该行业上市公司只有几家，而现在已有数十家。

虽然行业集中度不断提高，但集中度还远远不够。 家居行业仍然非常分散，远远落后于美的、格力、海尔等家电巨头。

我相信每个细分领域都会涌现出一批领军企业。 小工厂效率不高，集中化是趋势。 另外，随着我​​们渠道的快速下沉，一些小渠道会逐渐萎缩，留下中高端渠道，也就是集中到红星美凯龙这样的龙头企业。

跨境电器业务：“全球三分之一”

21世纪：今年5月，红星美凯龙在上海开设全球首家智能家电生活中心，正式进军家电新赛道。 您在电器和家居行业都有经验。 您在引领跨境电器的过程中遇到了哪些困难？

朱家贵：最大的困难是认知盲点，就是在做某件事之前不知道自己可以做这件事。

我们以前努力卖建材、卖家具，却没有人想到卖电器。 这是最大的困难。 是什么打开了这个洞？ 正是定制橱柜的发展推动了厨房电器的发展。 由此我们认为，既然厨房电器可以进来，那么嵌入式冰箱、洗衣机也可以进来。

事实上，我们4年前的调查发现，人们开始使用中央空调而不是分体空调，并且更喜欢使用地暖而不是暖气片。 新的市场机会已经出现。 前端家装消费升级服务高端人群。 他们对高端电气系统的需求非常大。 我们进入电器行业非常好。

我们刚开始提出这个概念的时候，其实是花了很多功夫去说服这些进口家电品牌的。 他们一开始并没有关注我们的频道，也不了解这个频道。 大家几乎同时关注电气领域的机会红星美凯龙建材市场z装修材料调查，只是我们找得早一些。

21世纪：未来电器业务在公司整体业务布局中将发挥怎样的作用？

朱家贵：电器市场规模大约是8000亿元，其中红星美凯龙相关的市场规模是2000亿元。 我们一直在强调这个观点。 8000亿的市场，我只做2000亿的交易； 对于4.5万亿的市场，我只看1.5万亿到2万亿的交易。

我们明确区分什么是我能做的，什么是我不能做的。

我们对电器的定位是“世界三分之一”。

红星美凯龙原本给大家的印象就是可以在红星美凯龙买到建材、家具。 我们希望三年后，在中高端消费群体中，形成购买红星美凯龙高端家电的观念。 这是所提到的世界的三个部分之一。

从面积占比来看，电器目前已由原来的补充品类上升至7.5%。 在长期的商业计划中红星美凯龙建材市场z装修材料调查，希望在三年内增加到15%，未来可能会在15%到20%之间。 面积比例。 那为什么面积比例不是30%-33%呢？ 因为我们电器是非常高端的，不做小家电，也不做低端电器，所以不能用那么多面积。 电器在我们未来的业务中非常重要。

以环球家居1号店为例。 经过调整，电器业务表现尤为出色。 过去，一些高端外资电器品牌并不走零售渠道。 进入红星美凯龙后，吸引了众多高端人士。 过去，高端电器散布在城市的各个角落。 我们将它们聚合起来，以便消费者可以在一个平台上选择所有产品。

21世纪：可以说，红星美凯龙已经完成了高端家电领域的布局。 那么在建材、家具、家电等一站式高端购物体验方面，未来还有什么可以补充的吗？

朱家贵：我们其实是有很大分歧的。 共有9个主题展馆，包括睡眠生活、系统门窗、软装陈设等，还有未以主题展馆形式展示的地面材料。 未来我们会更多地以一个商场、九个、十个主题馆的形式向外界展示。 我们不能简单地告诉大家这里有建材、家具、家电，而是要把粒度做得更细，增加二级目录。 外部传输。 从今天来看，通过商场三年的经营规划和品类调整，我们已经完成了整个链条，应该说是非常完整的。

聚焦主业并做好

21世纪：公司在外部并购、投资方面有哪些举措？

朱家贵：投资一般集中在家居生态的上下游。 我们在产业投资方面还是很准的，有欧派、缪思等比较成功的投资。 很多人说我们比资本市场的人能更准确地知道他们有多少家店、卖多少商品，而且我们确实对一些企业的财务状况有更全面的了解。

其他一些零星的跨界项目只是点缀。 我们还是以产业投资为主。

我们投资细分领域的龙头企业，帮助其更快发展，带动行业转型升级。 还可以给公司带来良好的投资回报，给商场带来品牌提升。 这是一种双赢的做法。

21世纪：作为家居行业的领军企业，您如何看待行业的总体发展趋势以及与资本市场的互动？

朱家贵：对于企业来说，一切都是一样的，核心在于企业的运营是否健康。

我讲什么样的故事并不重要。 重要的是通过经营可以增加公司的市场份额和经济效益。

红星美凯龙与其他同行不同。 我们实际上是在原来的基础上增加了一家物业管理公司。 重作业负责物业管理公司的工作。 这里的空间很大，有利于经销商宣传、吸引流量。 ，实地开展活动，这是业内其他公司无法做到的。

我相信，只有专注运营，才能提升行业效率。 只有专注运营，才能提高客户满意度，服务好下游经销商。 不然我们就变成房东了。

我们也希望向资本市场清晰地解释红星美凯龙的定位、发展、行业优势以及巨大的市场空间。 通过聚焦主业，聚焦运营，通过聚焦运营的行动，带来积极的市场反馈，让投资者更多地了解红星美凯龙是一家什么样的公司。