组织

一、组织的定义

1、组织的名词含义

组织是由两个或者两个以上的个人或集体为了实现某一共同目标而结合起来，提高行动的组织系统（名词的组织是企业进行一切管理活动的前提，是一群志同道合的人为了实现统一目标理想，一起结合起来，各自发挥优势，形成的一个组织。他们在成立之初为企业设立使命，企业存在的意义是什么，未来要做什么。并且一起构建公司未来的愿景美好蓝图，设立目标。再通过管理的四大职能使得企业更加有效率的运转，以实现目标

2、组织的动词含义

为了实现组织的目标而制定的，并且维持组织内部结构以及内部间的权责利关系，对各项工作进行协调，对组织资源的用途加以规定，使之有效运用，甚至在必要时对组织进行变革的过程。（组织的动词含义是指组织这一管理职能，比如阿里巴巴在最初创建时的十八罗汉，他们有共同的使命即让世界上没有难做的生意，但是他们所擅长的专业和领域不同，所以为了完成组织目标，制定内部结构，规定每个人的权利责任利益，使得这个组织有效的运行，而不是一堆人都做一件事情）

二、组织的特点

小书偏向于：组织是一个有共同特征，按照特定的结构将人们联系起来的系统

1、组织是由人构成的

组织是组织成员的集合体，对组织组织资源调配管理，包括对物质资源的调控管理，更应该包括对人力资源的管理。组织中若无人，则无法构成管理学意义上的组织。

2、组织具有明确的目标

组织存在着明确的目标，并且以其明确的目标作为组织的共同特征

3、组织具有特定的结构

组织不是一个混乱无序的集合体，而是建立在一定结构上系统有序的有机整体

三、组织的功能

1、组织最关键的功能就是支持完成组织目标

2、为顾客提供所需的产品和服务，承担社会责任

四、组织的类型

1、按照结构形式划分

（1）机械式组织

组织运用传统的设计原则，结构比较严谨负责而且相当正规，运用集权的管理方式运作

（2）有机式组织

灵活性高，适应性强，组织结构相对简单，具有较低的复杂度，低正规化和分权化的特点

2、按照是否盈利

（1）营利性卒子

（2）非营利性组织

3、按照不同的行业

（1）生产型组织

（2）服务型组织

4、按照正式与否

（1）正式组织

（2）非正式组织

五、组织的发展（考过大题）

1、组织为了解决自身的问题，提高组织的绩效，最终达到目标，根据内外部环境的变化有计划的进行更新，这需要同时发挥技术系统，管理系统，人文系统的功能

2、特点

（1）持续的动态的过程

（2）以教育为手段实施组织的变革

（3）它不仅需要解决组织自身的问题，又要解决组织成员技术和能力的问题

六、组织设计

组织设计是以组织安排为核心的组织整体设计工作，当管理者在创建或者改变组织结构的时候就是在进行组织设计，组织设计是一个涉及六项关键要素的过程：工作专门化，部门化，指挥连，管理跨度，集权和分权，正规化

（一）工作专门化

1、定义：工作专门化又称劳动分工。指的是把工作活动划分为各项单独的工作任务，个体员工专注从事一项工作任务而不是整项活动，从而提高组织的效率

2、工作专门化的优点

（1）高效的利用各种工人的技能

在绝大多数组织中，有些工作需要非常熟练的技术来完成，而其他一些任务则可以由技能水平较低的一些员工来完成

若果所有的工人都从事所有的制造流程，那么他们就要拥有必须的技能来完成技术技能要求最高的任务和技术技能要求最低的任务，除了从事技术水平要求最高和极其复杂的工作任务之外，他们大多数从事的都是低于最高技能水平的任务

（2）提高组织资源的利用效率

组织分工不仅能提高组织中人力资源的利用效率，也提高了组织中”財“的利用效率

工人的工资一般题体现的是最高技能水平，如果工人从事整项制造流程的话，组织则需要以熟练工人的工资率支付所有工人的工资，但他们大部分从事的是低技能的工作任务，这是组织资源的低效使用，会带来很高的机会成本。

比如：一个手术团队做手术，其从手术开始到手术结束，这整个工作活动被划分了若干工作任务，从前期的消毒工作，麻醉到主刀医生做手术，再到最后的缝合工作。其中主刀医生的技能要求是最高的，而其他的则是技能较低的工作任务，这也就是为什么主刀医生不参与前期和缝合工作都是由其助手完成。并且他们工资较大的差异也体现的技术水平的高低。如果不进行组织分工，主刀医生的身体吃不消是一方面，另一方面则需要所有的工作任务都以最高工资付给主刀医生。

3、专门化的缺点

劳动分工过度严重的时候，工人的非经济性因素会占据主导地位—-枯燥，疲劳压力，从而带来低生产率，糟糕的质量和更高的缺勤率和离职率

4、当今对于工作专门化的看法

绝大多数管理者仍然认为工作专门化是非常重要的，他帮助员工变得更加高效。但也不能将劳动分工化做到极致，劳动分工化到一定程度之后，工人的非经济性会占据主导地位，从而降低了生产效率

麦当劳星巴克这种需要快速完成工作任务的组织，劳动分工具有重大的意义。但是在福特这种每项工作任务需要较长的时间进行完成，则采取最低程度的劳动分工，扩大员工的工作范围。不过现在这些快餐行业也都会降低劳动分工程度，这也就是我们常常可以看到，星巴克的员工在一定时间后会互相交换工作，收银的员工会去做咖啡，会进行周边产品的销售；肯德基的收银人员会去配餐，打冰激凌

（二）部门化

一、部门化

1、工作岗位组合到一起的方式成为部门化

组织先确定每个人的技能以及擅长领域，分配工作，再把这些拥有相同工作的成员结合起来，形成一个部门

2、部门化的优点

（1）把相似专业及拥有相同技能知识和定位的人员组合到一起可以带来更高的工作效率

比如酒店前台工作人员，不仅要处理入住客人的办理手续，还要处理住客打来的电话，以及外部的预约电话。如果只有一个人做这项工作，显然是不够的，毕竟每个顾客的等待时间的忍程度是一定的。如果多个人组成这个前台部门，则会提高效率。

（2）使得职能领域内部具有协调性

期末，会计需要进行各种凭证的检查和核对工作。因此，对于财务部门，员工的技能相同，则可以整个部门成员一起完成，形成协调性。或者有些员工外地出差或者生病请假，其他同事可以先代替其完成，不会造成某个员工的暂时离开而使得组织工作的停滞

（3）获得更高水平的专业化

比如企业的研发部门，都是企业从事领域的专家，但是每个人都不免会有知识的漏洞以及知识的理解错误。则各个专家在一起进行工作时，这些缺点会暴露出来从而得到解决，得到共同认可的结论，提高了这个部门的专业化

3、部门化的缺点

（1）不同的职能部门沟通不畅

（2）对组织整体目标认识有限

二、地域部门化

1、根据地理区域来结合工作岗位

2、区域部门化的优点

（1）更加有效率，效果的处理特定区域内发生的事项

（2）更好地满足市场的独特需要

3、区域部门化的缺点

（1）重复设置动作岗位

（2）可能与其他组织领域相隔离

一般来说，如果一个组织所要开拓的市场对于文化因素没有那么敏感，以及组织没有计划为了特定区域设定“限定款”，那么区域部门化是没有必要的。电子商务的发达，以及交通运输的发达，组织完全可以通过网络以及相关人员“出差”的方式进行解决。重新在某个地区设立一个部门是耗资巨大以及浪费的，原本一个人可以完成的工作，被拆分了好几个人共同完成，与组织资源最大化利用相违背

三、产品部门化

1、定义：根据产品线来组合工作岗位

2、产品部门化的优点

（1）促进特定产品和服务的专业化

（2）管理者会在他管理的领域成为专家

（3）更加的贴近顾客

3、产品部门化的缺点

（1）重复设置职能

（2）对组织的整体目标认识有限

四、过程部门化

1、定义：根据产品或者顾客的流动来组合工作岗位

2、优点：促进工作更加高效

3、缺点：只适用于某些特定的需求来组合工作

五、顾客部门化

1、定义：根据顾客特定或独特的需要来组合工作岗位

2、优点：可以由本组织的专业人员来妥善的处理顾客需求的问题

3、缺点：重复设置职能

对组织整体目标的认识有限

总结：对于部门化的类型，各自拥有优点，因为聚焦于某个问题的专业化上，缺点都是由于聚焦于某个问题上而导致的职位重复设置以及整体目标认识有限

六、当今对于部门化的观点

绝大多数企业继续采用并融合这五种部门化，但是在大多数组织中顾客部门化是趋势。并且越来越多的组织采用跨职能团队，由来自于不同职能领域，不同部门的员工结合起来，共同处理一些复杂的问题，因为一个复杂的问题往往涉及各方面的专业知识

对于这张图中，销售经理可能会实行区域部门化，在不同的地区设立销售分布。在这些销售单元中，他们面临的客户大致可以分为零售购买者，批发购买者以及政府。面对不同的消费群体，所采取的措施都不会是相同的，为了满足各个顾客群体的需求，组织可能会按照顾客部门化进行设计。对于汽车这种制造工序多且繁琐的组织来说，可能会将整个制造流程划分为几个部门，每个部门都会有自己管理者，实现过程的部门化。

（三）指挥链

1、指挥链的定义

指挥链是指是从组织的最高层级延伸到组织最低层级，用以界定谁向谁汇报工作的职权链。管理者在对工作进行组织时，要考虑到指挥链，因为指挥链可以帮助员工处理诸如“我向谁汇报工作”“遇到问题时我向谁进行求助”

2、职权（组织凝聚到 一起的粘合剂）

职权是指某个管理职位所固有的发布命令并且希望命令得到实施的权利。指挥链中的管理者被赋予职权来从事他们的工作，即协调和监管其他人其他人从事工作，职权可以往下授予更低级别的管理者，在给他们权利的同时，也要施加某些限制

对于职权的看法

（1）早期管理者

职权与某个人在组织中的职位息息相关，与个人特征毫无关系。某个人在组织内的正式职位所固有的权力是影响力的唯一来源，一旦一个命令下达，就必须服从。

（2）切斯特巴纳德的权威接受论

认为职权本身来自于下属是否愿意接受，如果某位员工不接受管理者的命令，也就不存在职权

①他们理解该命令

②他们认为该命令与组织的目标一致

③该命令与他们的个人信念并不违背

他们有能力按照该命令从事工作任务

3、直线职权和幕僚职权

（1）直线职权

①直线职权向管理者授予直接指挥下属工作的权力，顺着指挥链，从组织的最高层级延伸到组织的最底层的雇主—雇员关系

②指挥链中的一环，一位拥有直线职权的管理者指挥下属工作并且在无需咨询任何人的情况下作出某些特定的决策，并且每一位拥有直线职权的管理者需要服从上司的职权或者指挥

③直线管理者是为实现组织目标作出直接贡献的管理者

（2）幕僚职权

①直线管理者（即从事直接为企业创造价值工作的管理者）没有充足的时间，资源或者专业技能来有效的完成工作，为此创建了幕僚职权作为支援，建立，从总体上减少他们在信息，情报方面的负担

（区分直线管理者和幕僚管理者的关键在于是否从事与企业创造价值直接有关的管理工作，且在不同的企业是不同的）

比如，对于一家制造企业，通常有销售和生产有关的管理者为直线管理者明确岗位职责职权，直接为企业创造价值服务，而对于人力资源管理者就属于幕僚管理者，其不从事直接为 企业创造价值的管理活动，其为组织提供在完成目标的过程中多需要的人，做好企业的幕后工作。对于，采购经理一般也属于幕僚管理者，为企业的生产准备充足的资源

4、职责

（1）管理者利用自己的职权给员工分配工作时，这些员工就承担了履行指定工作的义务，这种履行任务的义务或期望称为职责，员工应该为他们的绩效承担责任

（2）只授予职权而不授予职责，就会导致职权的滥用；只授予职责而不授予职权，则会导致对工作不承担职责或者责任

5、统一指挥（法约尔的十四条管理原则之一）

如果么有统一指挥原则，来自不同的上级的相互冲突的命令会导致很多问题

6、如今的观点

虽然早起管理者认为，指挥链，职权，职责，以及统一指挥对于管理至关重要，但是在如今并非如此。现今管理者充当上司的身份被弱化，更多的充当的是授权者的角色和员工共同探讨问题。并且信息技术的发展，使得员工可以不通过指挥链就可以获得过去只有管理者可以获得的信息，并且可以与组织中的任何人进行沟通交流

（四）管理跨度

1、定义：管理者能够有效率有效果的管理的员工数量称为管理跨度

2、在组织设计中，考虑管理跨度的原因

管理跨度在很大程度上决定了一个组织内层级的数量和管理者的数量，是了解组织效率水平的一个重要考虑事项

3、管理跨度越大，组织越有效。从成本方面来说，

第一层 1.第一层 1

第二层 4.第二层8

第三层 16.第三层64

第四层 64.第四层 512

第五层 256.第五层 4096

第六层 1024.一个管理者领导八个人

第七层 4096组织层级为五层

一个管理者管理四个人。管理者一共585个

组织为七层。领导4096个员工

管理者一共1365个人

员工一共4096个

一共减少了1365-585=780个管理者，节约了一大笔资金

管理跨度的减少使得，管理者管理范围加大，组织资源的有效性提高。但是管理跨度达到一定的程度，管理者无法拥有足够的时间来实施有效的领导，从而会使得员工绩效恶化，反而削弱了管理的效果

4、对于管理跨度如今的观点

‘管理跨度并不能完全说明管理者的工作绩效，因为管理效率效果还受到其他许多因素的影响，如管理者和员工的几乎和能力，以及从事的工作的特征。但近年来，是趋于更大的管理跨度，这与管理者追求加快决策的速度，提高灵活性，更加贴近顾客，向员工授权以及减少成本的目标是相一致的。员工充分了解自己的工作并且掌握组织中的工作流程，使得管理跨度的扩大成为可能。

（六）、（七）、集权与分权

一、集权

1、集权的定义

集权是决策发生在组织高层的程度，如果高层管理者在作出关键决策的时候几乎不从组织低层获得输入，那么该组织就是更加集权的（集权和决策处对应就是个人决策，虽然个人决策的速度快适应多变的市场环境，并且决策者的责任心更强。但是，会受个人因素的影响较大，且获得的信息有限，无法做出更多的备选方案）

2、影响更加集权的因素

（1）环境是稳定的

（2）低层管理者在决策方面的能力不如高层管理者

（3）低层管理者不想要决策发言权

（4）组织正在面临着生死攸关的情况

（6）公司规模大

（7）决策是相对细微的

二、分权

1、分权的定义

低层组织成员输入或者作出的实际决策越多，该组织就是更加分权的

2、影响分权的因素

（1）环境是复杂多变的

（2）低层管理者在决策方面同样具有经验和能力

（3）低层管理者想要拥有决策发言权

（4）企业的文化是开放的

（5）公司战略的有效实施取决于参与决策的管理者

（6）决策的影响重大

3、今天对于集权分权的态度

为了更快速的应对外部环境中的发展趋势，如今已经出现了一种向分权方式的明显转变，这个趋势也成为员工授权

（八）正规化

1、正规化的定义

正规化指的是一个组织中各项工作的标准化程度，以及员工受到规则和程序指导的程度。

2、正规化的特点

高度正规化的组织拥有清晰的工作描述，以及大量的规章制度，以及涵盖各方面工作内容定的明确规定。

七、组织的结构

机械式组织和有机式组织

（一）机械式组织

1、定义

是综合六项组织设计时考虑的因素（专业化，部门化，指挥链，集权和分权，正规化）的自然产物。坚持指挥链原则，可以确保存在一种正式的权力等级制。，使每一个成员都由一位上司控制和监管。使管理跨度随着组织层级的上升而变窄，会形成多层级的标准化的组织结构，随着最高层与最低层之间的不断扩大，最高层管理者会实施越来越多的规章制度（企业在最初建立的时候，规模较小，最高层管理者与最底层的距离小，有时候是直接管理，但是随着组织的不断壮大，组织的规模越来越大，员工越来越多，最高层与最底层之间的距离会越来越大，最高层管理者不再能直接接触底层员工，并且较低层级的员工对组织目标的理解以及可能会有所偏差。所以，为了保证组织能够按照计划发展完成目标，就会设定越来越多的规章制度，使得企业变得更加正式，标准，来组大程度保证员工按照组织目标进行活动）

（二）有机式组织

1、定义

有机式组织是一种具有高度适应性的组织，其松散程度和灵活程度等同于机械化组织的僵硬程度和稳定程度。不具有标准化的工作和规则条件，有机式组织的松散结构可以使得他根据需要快速改变。有机式组织也有劳动分工，但组织成员从事的工作不是标准化的。员工往往是精通技术的专业人士，并且接受过良好的培训，可以处理各种各样的问题，因此只需很少的规章制度和直接监管，因为接受的培训已经在他们头脑中形成了职业标准。

（三 ）机械式组织和有机式组织的比较

机械式组织。有机式组织

1、高度的专门化。1、跨职能团队

2、刻板的部门化。2、跨层级团队

3、清晰的指挥链。3、信息自由流通

4、狭窄的管理跨度。4、宽泛的管理跨度

5、集权化。5、分权化

6、高度的正规化。6、较低的正规化

八、影响组织结构选择的因素

1、战略与结构

（1）一个组织的结构应该是促进组织目标实现的，因为目标是战略的重要组成部分（战略下是计划，计划的首要元素是目标），因此战略与组织结构息息相关。

（2）战略的变化会导致组织结构的变化，某些组织结构的设计组战略目标相匹配当一个组织追求有意义，独特的创新时，企业的战略是成长型战略，并且以差异化作为企业战略的实现方式的时候，企业选择有机式结构的灵活性与信息的自由沟通与之匹配，有机式结构一个重大特点就是允许并鼓励跨职能团队以及跨层次团队的存在，这是非常有助于创新的，因为组织的创新是多方面知识和技术的结合

如果一个企业的战略是稳定型或者是追求成本最低化的成长型战略。企业选择机械式结构有助于保证企业各个环节有效率的进行，最大程度减少浪费

2、规模与结构

（1）一个组织的规模会影响组织结构的选择

一个大型组织（2000人以上）往往拥有更高水平的专门化，部门化，集权化以及正式化。

3、技术与结构

（1）伍德沃德

单件小批量生产批量生产连续生产

结构特征 很低的纵向差异中等程度的纵向差异 高度的纵向差异

很低的横向差异。高度的横向差异。 很低的横向差异

很低的正规化。高度的正规化很低的正规化程度

最有效的结构。 有机式结构。机械式结构。有机式结构

（2）采用的技术越常规化和固定化，组织结构会变得越来越机械化，而且如果组织采用更加非常规的灵活的技术，则更有可能实行有机式组织结构

4、环境的不确定性和机构

（1）在稳定性越高的环境中，组织设计需要更高的灵活性

5、组织发展阶段

创业式明确岗位职责职权，组织的结构是不正规的，随着组织规模的不断扩大，会使得组织的结构越来愈正规

九、组织设计的步骤

1、职务的分析与设计

（1）职务分析（岗位分析）

对工作的工作内容，方式，环境，权责以及认知进行研究调查，并加以描述的过程

（2）职务设计（工作设计）

根据组织需要和个人需要，将多项工作任务组合成一项完整的职务，赋予相应职权并说明与其他岗位的关系

（3）职务设计的方法

①职务专业化

不是将整项事务交由某个人完成，而是分为若干个步骤或部分，交由不同的人完成

优点：工作简单，生产效率高

缺点：很少考虑工人的社会需求，非经济性因素会占据主导地位，使得员工产生厌烦

②岗位转换

横向：员工在同一部门内有序调动的过程

纵向：个人的升职或降职

优点：改变员工的工作领域，减少员工的单调感，厌恶感，可以积累更多的经验

纵向的晋升转化对于员工来说会是一种激励

缺点：将员工转向新的工作岗位会增加培训成本

纵向的降职转化可能会降低员工的安全感

③职务丰富化

使工作纵向拓展

优点：员工拥有更多的工作激情与责任感

缺点：能力有限，任务未必能够圆满完成

2、部门划分

根据各个工作内容的分析，以及从事工作的性质及职务间的相互关系

3、形成组织的结构