IT项目经理工作手册

作者:admin | 分类:招聘求职 | 浏览:61 | 时间:2023-08-04 09:08:00

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第一部分概述

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第二部分项目流程管理

项目过程管理，以“项目总监21个关键工作日”作为项目过程控制的重点事项进行规范，使项目总监能够快速记住自己的关键职责。

第一个工作日项目范围确定

在收到销售部门的项目移交时，应立即获取业务阶段产生的协议、协议和各种口头承诺，收集并整理成项目实施移交表，并制作书面的项目实施确认表。项目的实施范围，包括实施单位、实施模块、完成实施的时间要求等。

第二个工作日组织计划实施

项目实施组织计划是指确定项目实施人员的构成、角色职责以及双方的联系方式，为项目落地后的项目实施提供组织资源保障。项目实施机构由双方项目领导团队和项目实施团队组成，部分项目可能有独立的项目开发团队。

乙方项目领导小组成员可包括担任项目领导小组组长的总工程师以上管理人员、公司中层管理人员等。根据项目规模，项目领导团队成员的岗位要求可适当调整。

甲方项目领导小组成员可包括，例如：分公司总经理、大区总经理、主任、行长等。

乙方项目实施团队成员包括：项目总监及助理、内部顾问、业务骨干等。

甲方项目实施团队成员包括：项目总监及助理、专家顾问、实施顾问等。

环保安排将于第三个工作日实施

在项目实施前，为了达到良好的实施效果，乙方首先需要为项目实施提供必要的工作环境和生活条件。

工作环境包括：实施团队的独立办公室、实施人员的工作笔记本及配置要求、网络、打印机及耗材、电话和传真等。

居住条件：包括工作期间的住宿、用餐、其他出差等必要条件（如小客户有大量异地工作需求时）。

在环境安排的实施中，应明确乙方相关费用的责任。

第四个工作日动员大会的组织

在项目启动之前，有必要明确项目本身的战略重要性以及工作的合法性。在激励斗志、获得高层承诺的同时，还需要通过实施顾问的培训，明确项目实施过程中的关键问题和可能存在的风险。

对于动员会的组织，应尽快提交动员会申请报告，以利于乙方项目动员会的工作安排。

动员会的组织是项目总监的重点工作项目。动员会时间、参加人员、动员会司仪、动员会内容安排it项目经理岗位职责，包括双方领导班子的讲话、双方项目负责人的工作计划、和专家对顾问进行实施过程培训（重点关注注意事项和可能存在的风险）。

项目动员会的稿件必须经过自己的初审，防止出现不当内容。以下内容可供参考：

程序

时间

扬声器

内容

主持人

宣布动员开始

乙方领导

公布项目重要性及资源合作需求

甲方领导

介绍公司重点及资源支持

乙方项目总监

决心宣誓及初步实施方案

甲方项目总监

介绍项目实施流程及重点考虑因素

第五个工作日实施方案讨论

按照公司项目实施指导方针“总体规划、分步实施、突出重点、尽快见效”的十六字方针，规划项目实施时间表。

实施方案的制定必须经过双方项目组成员充分讨论后确定，切忌主观性和不切实际。

项目实施计划必须描述里程碑时间表，并提交双方领导签字确认。

项目实施方案一旦确定，应纳入项目建议书，具有相当的法律约束力。项目实施计划应尽快通知双方项目组织成员，指导双方工作安排。

第六个工作日硬件配置研讨会

在讨论确定项目实施方案的同时，要提前做好信息化项目所需硬件配置的讨论工作。首先，很多企业不具备基本的硬件网络条件。分信息化所必需的基本条件。

硬件配置条件的合理确定对于项目后期的顺利实施也至关重要。很多项目因为客户笔记本电脑老化或显存不足、服务器承载能力不足、远程网络带宽问题而无法顺利实施。后期提出改进要求，势必导致项目实施陷入被动局面。

在硬件配置讨论中，应明确乙方的硬件网络规划，包括机房、机房空调、UPS、交换机和路由器、机柜、数据库服务器、应用服务器、备份和数据安全策略、网络带宽、防火墙、防-病毒、客户终端配置、打印机和复印纸配置等。

第七个工作日督导组织实施

通过充分的监督了解客户的需求，然后在此基础上进行规划，就是项目成功的一半。项目实施督导的组织主要是组织约谈，就是通过沟通明确检查的时间安排，以及每晚约谈涉及的其他部门的配合要求，敌方的人员配置。

第八个工作日编码方法研讨会

编码策划是项目实施中的重要技术环节。一个项目的成功与否，编码规划的合理性将起到重要的作用。

编码方法指导工作包括编码方法理论培训、项目组编码方案集体讨论等。

第9个工作日进行结算盘点

为了使信息化数据充分有效地用于管理决策，必须保证数据的正确性。数据的正确性要求数据进入系统时是有效的。

保证数据有效的首要要求是保证所有初始数据的可靠性。因此，账簿清理和库存盘点将是信息相关内容中必不可少的环节。

第十个工作日关键流程研讨会

在项目实施中，首先要梳理客户的业务流程，规范管理，然后固化到软件应用的流程中。

在梳理的过程中，我们经常会遇到一些特殊的业务流程，这可能是原来不合理的习惯，也可能是一些行业人物。这时，项目负责人必须介入讨论，坚持原则，找到合适的解决方案，而不是一味地要求对方，才能顺利推进项目的实施。

第11个工作日关键算法研讨会

在项目规划中，除了编码规范和流程梳理外，还需要输出大量的决策信息和管理材料，输出内容的算法规则成为关键。

为了保证项目的合理、成功推广，对关键算法的理解将直接影响系统的配置和运行。如工资核算法、成本核算法、排序分配法等。

第十二个工作日项目计划确认

项目实施计划是前期对客户的监督了解、需求分析与实现等产生的一个方向性的指导性文件，基本上划分了后期的项目实施计划和目标范围。

建议书的编制，有助于项目双方就项目思路达成一致it项目经理岗位职责，形成基本规范，防止出现项目范围、项目计划不明确、进度不可控的情况。

项目建议书须经双方项目总监及项目组成员讨论，并须审核并签字确认。

第十三个工作日操作指南审查

操作指南是根据项目实施方案的指导要求，根据客户的需求，在全面的软件配置和系统测试的基础上编写的操作人员的工作手册。

作业指南的编写质量，将直接影响项目申报实施的效果，以及一线作业人员对实施者的满意度。

第十四个工作日硬件配置审核

在软件系统安装前，项目总监应对客户的硬件配置方案进行全面、系统的审核和确认。对于不符合实施者建议要求的，可以根据其对项目的影响提交风险报告。

尤其是有硬件系统的，包括服务器、打印机、客户端笔记本等，一定要检查是否适合安装软件。

第十五个工作日确认软件安装

首次安装软件时，相关操作人员应确认软件已正常安装。对于安装过程的确认，应由操作人员进行确认，项目负责人进行检查。

对于以牵连协议约定作为征收依据的，项目负责人更应该关注软件安装是否已经完成这一关键事项。

第十六个工作日初次出口确认

在初始数据的导出中，经常会出现漏洞，导致项目实施在正常使用的时候，突然发现初始数据的错误。一旦需要推翻重新启动，将会给项目实施造成严重的经济损失，主要是重复投入的资源浪费。。

项目总监必须负责初步完成确认。所有输入初始数据的操作人员和审核人员必须签字确认并获得职责分工。

第十七个工作日操作培训确认

操作人员培训组织完成后，应对培训人员进行相应的考核，确认操作人员的操作能力，作为今后再培训和重点辅导的依据。

在一些项目中，操作培训的完成也可能是项目回款的一个里程碑，这需要项目总监的重点关注。

另外，在很多客户单位，培训应用后不久，客户单位就出现了人员变动。对于未经培训操作造成的问题，可以作为明确责任的依据。

第十八个工作日平行正常确认

该项目并行完成一个月，需要向操作人员确认分配的功能是否可以正常使用。一般需要准备一份确认表并由客户的运营商代表签字确认已正常使用，可作为阶段文件初步检查的依据。

项目负责人不仅要落实表格的使用，还要及时检查文件的完整性。

第十九个工作日需求跟踪管理

新需求的形成是项目实施过程中不可避免的，回避需求只会造成项目实施过程的紧张。

项目总监必须对项目过程中提出的需求、需求的分析报告、是否提交给客户支持中心、得到的答案、当前阶段进行全面管理，管理需求的状态（已提交、计划、制定、解决等）。

需求管理的目标是明确需求的紧迫性、实现的难易程度，并进行分类管理和全程跟踪。因此，需求收集、需求咨询、需求跟踪是需求管理中的几个关键环节。

需求收集就是根据客户提出的要求及时收集整理，并利用EXCEL进行结构化整理，方便跟踪。

并非所有客户提出的需求都需要需求咨询。可能是客户的硬件和操作系统配置造成的，也可能是实施顾问缺乏培训和配置造成的。需求咨询是与客户建立一个有时限的规则：哪些需求是乙方通过硬件和操作系统升级或改进来解决的，哪些需求是通过实施顾问的培训和配置来解决的，哪些需求是通过研究和解决来解决的。发展。解决。

对于确实开发并解决的需求，应根据客户的紧迫性和实现的难易程度，对通过与开发的多次沟通获取需求的时间进行分类，例如：

第一类，如错误等立即解决（或几天内）；

第二类，由V7.0解决；

第三类由V7.0.1解决；

第四类由V7.1解决；

第五类，V7.1之后考虑；

第六类暂时不考虑。

需求跟踪是在需求收集和需求咨询的基础上建立需求跟踪档案，并进行不定期的跟踪提醒，以获得最终的需求解决方案。

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第20个工作日项目风险报告

很多情况下，客户人力资源配置不足、项目实施过程不配合、不及时组织项目初检、采用不利于项目规划的需求变更等，都会影响项目的范围、进度、质量和成本。该项目。

如果项目过程出现异常，项目负责人应高度警惕，并需要及时沟通。对于经沟通不能及时解决的，必须以书面形式向乙方项目实施领导小组提交风险报告，以获得充分重视。报告须由对方项目负责人签署，明确责任。

第二十一个工作日阶段初检组织

初期检查不仅要考虑项目的经济激励，及时获得对方的付款，还要及时评估双方在项目团队中的责任和成绩，并及时给予奖励和惩罚。

项目负责人应当根据项目进展情况及时提出项目初检申请。项目初步检查内容包括：

充分沟通积累的问题，确定解决时间表；

梳理项目任务完成情况，确定已完成和未完成的内容，说明未完成的情况，明确后续安排。

项目初审应生成项目初审工作报告，提交双方项目总监或项目负责人批准确认，以便于后续安排。

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第三部分项目管理三角

任何项目都会在范围、时间和成本方面受到严重限制。项目管理就是运用科学的方法和工具，在范围、时间和成本之间找到适当的平衡点，使项目的所有利益相关者都能尽可能地满意。

项目管理就是运用科学的方法和工具，在范围、时间和成本之间找到适当的平衡点，使项目的所有利益相关者都能尽可能地满意。项目是一次性的，可以带来独特的产品或服务，但不能孤立地看待和运行项目。这就要求项目负责人以系统的观念来对待项目，看清项目在更大环境中的位置，这样在考虑项目的范围、时间和成本时，才会有更合适的协调原则。

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项目范围管理

项目范围管理就是明确项目的任务是什么？作为项目总监，首先要了解项目的核心商业利益，清楚地了解项目发起人希望通过项目获得哪些产品或服务。由于项目范围的限制，很容易忽视项目的商业目标，而偏向技术目标，导致项目的最终结果与项目利益相关者的期望存在差异。由于项目范围可能会随着项目的进展而发生变化，因此会与时间、成本等约束发生冲突。因此，面对项目范围的约束，主要是根据项目的核心业务效益来对项目管理范围进行变更。既要防止无原则地变更项目范围，又要根据时间和成本的限制，并在项目利益相关者的一致意见下，以合理、程序的方式变更项目范围。

项目进度管理

项目的进度管理就是规定项目需要多长时间完成、项目的进度应该如何安排、项目活动的时间要求以及时间安排中各项活动的顺序。当进度与计划出现差异时，如何重新调整项目的活动计划，以确保项目按期完成，或者通过调整项目的整体完成工期来保证活动的时间和质量。在考虑时间约束时，一方面需要研究项目范围的变化对项目时间的影响，另一方面需要研究项目时间消耗的变化对项目成本的影响。并及时跟踪项目进展情况，通过对项目实际进度的分析，向项目相关方提供准确的报告。项目成本管理

项目成本管理是确定完成项目需要花费多少钱。工程成本的计量通常以花了多少钱来判断，但也可以根据工程的特点，用具体的计量单位来表示。关键是通过成本核算，项目相关方可以了解在当前成本约束下可以完成的项目范围和时间要求。当项目的范围和时间发生变化时，成本会变化多少，将决定是否改变项目范围、改变项目进度、或者扩大项目投资。

在我们实际完成的很多项目中，大多数只关注项目的进度，而没有关注项目的成本管理。通常只有在项目结束时，才移交给财务或项目管理部门的预算人员进行项目结算。对于消耗内部资源的项目，往往没有做好项目的成本计算和分析，使得项目利益相关者没有意识到项目造成的资源浪费。因此，一些内部项目也需要进行成本管理。

由于项目具有独特性，每个项目都存在很多不确定性，项目资源的使用之间存在竞争。这不仅是一个非常小的项目，而且项目很难完全符合预期范围、时间和成本三个约束。结束。因为项目利益相关者总是期望用最低的成本和最短的时间完成最大的项目范围。这三种期望是相互矛盾、相互制约的。项目范围的扩大将导致项目工期的延长或需要减少加班资源，从而进一步降低项目成本；同样，项目成本的降低也会造成项目范围的限制。作为项目总监，需要运用项目管理九大领域的知识，科学合理地配置项目五个过程组中的各种资源，尽可能实现项目利益相关者的期望，使他们能够获得最大的满足。

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