1、当与开发商因折扣、付款、合同条款、现场操作方式难以取得一致意见时，如何办？

答：竭力勾通，可适当舍弃部份次要要求，保证重要销售建议签署一致。如确实难以取得最基本的共识，可选用两个途径解决：

（1）严苛根据开发商要求执行，以不良事实性后果给开发商打压，使开发商手动退让。

（2）取得公司上级帮助，在上级以上力争协调。

2、当案场人员因销售碰到较大困难与抗性时，如何办？

答：首先剖析抗性与困难，通过自己的专业能力和集思广益，设计几套解决的方案，并由自己在实际操作中实际演示，取得良好疗效以提高其他销售人员信心。

3、当案场人员取得良好销售业绩，显露出自满自豪情绪时，如何办？

答：（1）正向引导，通过单独的勾通，对该人员的能力结构进行剖析，让销售员明白仍有好多缺乏，需逐步提升。

（2）逆向引导，加重任务数目和扩大任务范围，布置部份人员力所不及的事。一定程度上让其形成磨难感，再通过单独的勾通使其清醒。

4、当销售人员之间因争抢顾客而发生冲突时，如何办？

答：首先阻止冲突，之后按即定的顾客归属原则来制订顾客归属，如顾客归属原则存在一定的漏洞，应当立马及时调整，调整过程和处理过程应当是透明的，应当让整个售房处明白规则。

5、当一个平常与你关系较差的销售人员犯错误时，如何办？

答：关系较差是私交，犯错误是在工作中，二者绝对不可合并考虑，为了维护公正、公正的原则，应当照章办事，该如何处理就怎么处理。

6、当一个平常与你关系通常的销售人员取得巨大成绩时，如何办？

答：同上一次问题，私交与工作不可混淆，规避该人员公开赞扬和进行一定奖励。

7、当一个销售人员连续一段时间销售能力未进步，业绩较好时，如何办？

答：首先剖析能力未有进步的成因：（1）本人不努力，对业务的钻研精神极其缺乏，列为调整对象，经过限定时间观察后调整。

（2）感悟力不够，不能举一反三，加强补习力度，限定时间内作细腻观察，若仍无进步就需调整。

（3）仔细辨别后觉得该人员有名气、有潜力未发挥，处于难题期时，应继续给予信赖、鼓励和支持，放宽一定的期限，期许一定的改观。

8、当一个销售人员因个人客观诱因情绪压抑，精神不振时，如何办？

答：（1）单独勾通，作思想工作，要求将主要精力引导到工作中去。

（2）必要的放假，使其精神放松。

9、当销售人员自认经验丰富，业绩突出，不敬重你的决定时，如何办？

答：务必阻止这些状况，必需要树立自己的领导权威，明晰在大会上要求该人员严苛执行，同时大力扶持其他有潜力的人员，产生竞争，让其感遭到压力。

10、当公司即定的对案场种种奖励条件，迟迟不能兑现时，如何办？

答：（1）稳定案场人员情绪，使案场工作保持正常。

（2）向下争取，恳请早日兑现。

11、当销售人员过分依赖于你处理各案例时，如何办？

答：须要一定的胆量，即使让某阶段内的成就量略为降低，也要让销售人员充分认识到这个问题的害处性，使销售人员主观能动地学习并尝试处理各类案例的方式。

12、当你休息或不在时，发生种种特殊状况，如何办？

答：（1）防治：休息前两天打算工作有条理地作好安排，提高发生意外的或许。

（2）放权：指定某人当日在授权范围内管理案场，处理各项状况。

（3）检测：电话检测，打听当天状况，并进行一定的指导。

13、当你举办销售座谈会，要求你们发表意见，而人人保持缄默时，如何办？

答：大会氛围一定要轻松，产生讨论的要求之一是主持人要暂时淡出主导地位，由其别人员自由发挥，或在会前要求个他人员先作适当打算，以防止忘词。

14、当公司拟定的可能存在一定不合理现象的机制，确定要施行时，如何办？

答：先施行，使得保持一定的弹性，在推行过程中整理意见和事实，快速向下反应，探讨自己的观点，希望体制得以调整，努力防止在执行过程中，因机制的不合理智大幅地损害到下属人员的利益。

15、当你急需公司各领导或其他部委配合完成某事时，对应方反应过慢，如何办？

答：纵向合作推行在平行管理的基础上，按正常途径逐项要求配合与帮助，但明晰要求截至时间，在这一段时间中，对此事要进行跟踪造册。

16、当你与企划部在项目定位、推广方式等技术性问题上未能统一时，如何办？

答：技术问题上一下子很难分出利弊、好坏，但案场的状况似乎是第一手资料，假如坚信现场资讯正确的话，应坚持自己的观点，但留意抒发模式应局限于技术性讨论范围之内，仍未能一致，则将双方的两种方案上报，由上级决定抉择。

17、当公司目标即定，但现实完成的或许性较小时，如何办？

答：目标是心愿，同时又是命令，作为下级只有严苛地执行，使得要动足脑筋，设法完成，在做的时侯尚需将客观事实向下反应，适度对目标进行调整或调整对目标未完成后的考绩方式，但对下仍需保密，防止销售人员觉得目标是儿戏，可随时变化。

18、当新盘组成人员大部份未能适应你的管理色调时，如何办？

答：（1）检讨自己的管理色调，优缺点在那里，缺点能不能改变。

（2）大会上诚恳地谈这个问题，希望你们就能产生共识，以真诚的心态阐明自己的观点，即业务工作是重心中的重点，希望你们就能彼此挺好地合作，自己也将努力改变自己的劣势。

19、当项目打算期内，新盘成员责怪市调过度辛劳时，如何办？

答：鼓励信心，出席说法，强调市调是一个销售人员成功的必经之路，市调的辛劳是一种基础的积累，对自己的意志、品质只是一个难得的考验，同时检测市调计划，如确实有任务过紧的状况，则作适当调整。

20、当开盘、强销期之后，新盘成员普遍出现身心憔悴的状况，如何办？

答：（1）适度调整，使人员有一定的休整时间。

（2）信心鼓励，肯定成绩，肯定你们的努力，同时设定新的目标，使你们有新的追求。

21、当新盘成员因个人正当理由，与即定轮班发生冲突时，如何办？

答：按照实际状况，如存在可调整性则给予一定便于，但应当告诉他，下不为例。

22、你与其他部委工作人员发生业务领域内的冲突时，如何办？

答：作为新盘的管理者，首先要避开这些冲突，即便发生，解决的办法是一方面通报上级领导，将自己的要求明晰叙述，另一方面是应当让其他同学明白，业务领域内的技术问题可通过协商解决，但新盘主管的权威不容挑战。‘

23、当项目操作后期，销售人员不思进取时，如何办？

答：不思进取大抵是工作量减少，工作难度加强等诱因，可通过加强任务来剌激，或通过底薪率的变化来激励。

24、项目操作后期，现场工作纪律轻敌时，如何办？

答：项目操作后期的这些状况或许难以避开，但销售末期抓管理是一个常规惯例，可选用杀鸡儆猴的方法，告诫其余人员，消沉精神。

25、当新盘人员情绪不稳定，有大量人员打算离职时，如何办？

答：仔细剖析每位人打算离职的成因，为了支撑现有的销售工作，必需对其中的一部份人员进行挽留，在挽留成功的同时，向公司寻找后备人员的增援，对心态坚决的离职者，必经要求其将工作进行完整移送，保证正常工作的沿袭性。

26、当新盘内部拉帮结派，出现小团体时，如何办？

答：坚决阻止这些现象，留意分化击溃，小团体是由于共同的观点或利益而产生的，改变这部份人的观点或利益关系，另外，还可以通过人员的调动模式解决这个问题。

27、当新盘内男、女发生微妙爱情时，如何办？

答：这些事情比较敏感，在案场内部不宜过多颂扬，在没有显著证据之前，不能贸然处理，保持密切的关注，即便形成影响正常工作的情况，需立刻按公司有关规定妥善处理，最好采取高调，在处理后可预示新盘其别人员引以为戒。

28、当新盘销售人员忽然深陷工作低谷期，信心不足时，如何办？

答：（1）了解成因，忽然的低谷势必和这些个人成因有联系房地产大客户经理岗位职责，还要了解这种成因；

（2）鼓励信心，以先前的业绩和成功案例来提高他的信心，可列出成交量，成交额等数据，或以平均水平比较法，使其坚信自己是有能力的。

29、当新盘内其他管理人员处理事情不公时，如何办？

答：如系确实的不公正，规避其严厉处理，并拨乱总之，去除基层销售人员的宿怨。

30、当新盘内两名销售人员出现恶性竞争时，如何办？

答：视情节轻重，给予罚款，必要时可递交人员淘汰建议报告，绝不姑息，绝不能让害群之马影响整个售房部的团结与相对稳定。

31、当某销售人员因功力不足，难以提升基本销售技能，业绩不佳，但同时平时的工作又勤勤勉恳时如何办？

答：对于辛勤而功力不高的业务员，要给少些时间锻练，不要急于求成，假以时日，业绩应当会所有所突破。

32、当新盘内人员不重视合作精神，一直独善其身时，如何办？

答：单独与其勾通，并当街点名要求他配合其它业务员完成工作，并对其结果当街点评，赞扬为主，以其培养他的团队合作精神。

33、当你因性格诱因未能与新盘内部份人员产生密切关系时，如何办？

答：以公事公立的心态，处理事情的时侯，对事不对人，防止因性格诱因而造成矛盾。

34、当下级销售人员越权处理某事时，如何办？

答：首先剖析该丑闻的特殊性，如有特殊缘由，而该业务员确实处理得当，则应当嘉奖，反之，越权处理应有相应的罚款。

35、当下级销售人员越级反映状况时，如何办？

答：越级反映的定有其缘由，应抱着对事不对人的心态，与该业务员单独勾通，要求他之后有事直接勾通，防止越级反映的状况出现。

36、当你的建议与见解未充分得到上级支持时，如何办？

答：服从上级的决定，在有限的范围内将事情做到最好，对事情的结果负责。

37、当你的命令下达之后，无法得到严苛贯彻执行时，如何办？

答：首先考虑该指令是否合理，如完全合理，则重申命令，对换执行人，并对原执行人做出相应罚款。

38、当下级大部份销售人员因能力问题，无法完成你下达的任务时，如何办？

答：对未完成人员进行鼓励，对完成人员进行赞扬，并在上次下达任务时，要量力而行，制订合理的目标。

39、当举行新盘会议时，有人经常迟到或不埋头开会时，如何办？

答：单独与其勾通，调查是否因家庭、工作成因引起，或是对上级不满导致，如属个人成因，则要求其立刻改变，如属上级成因，则力求签署共识，并要求其改变。

40、当销售人员流失后，新进人员尚未能立马挑动担子时，如何办？

答：身先贼寇，以你的积极心态和鼓励推动新人，并要求老职工以热情的帮助来协助新人共同完成。

41、当新盘内大部份是未有从业经验者时，如何办？

答：以系统的轮训和经验的积累，进一步将它们培养下来。

42、当新盘内大部份是比你年长的老销售人员，如何办？

答：年纪不是问题，下级对上级应当服从敬重，如有人倚老卖老，则注定他是不适应该岗位的工作。

43、当开发商某人员预示个人利益时，如何办？

答：佯装糊涂或当面回绝，不能以个人利益做出损害公司利益的事情。

44、当你发觉某销售人员很有潜力，并想重点培养时，如何办？

答：严苛要求并委以重担，阐明你很器重他，但不要有任何许诺，在日常工作中，不要与他很亲昵，做事要公平，以免其他业务员形成误会。

45、当你巡场时，发觉某销售人员在解说中，出现显著错误时房地产大客户经理岗位职责，如何办？

答：事后将错误强调，并要求业务员打电话向顾客说明。

46、当你未了解清楚状况而责怪了某位销售人员时，如何办？

答：公开致歉，树立你知错就改的形象。

47、当一个主力销售人员再次违背工作纪律时，如何办？

答：单独勾通，强调案场不会由于丧失一位优秀业务员而造成销售受挫，要让他明白，优异的业绩并不能让任何人做到随心所欲，并对此做出相应的罚款。

48、当你因工作失误，致使现场出现重大纰漏时，如何办？

答：承诺主要责任，并对其结果负责，作出相应的罚款决定，并努力补救因失误导致的损失。

49、当销售员以离职作为磋商的条件时，如何办？

答：同意离职，案场不能容许任何人以离职做为磋商的条件。

50、当案场发生偷窃时，如何办？

答：报警，企图将害群之马找下来，并要求强化管理，防止类似丑闻再度发生。

51、当案场出现销控表出错，一屋两卖时，如何办？

答：主动向上级经理说明，并提出解决方案，于是竭力将丑闻妥善解决。

52、当顾客申明直接找发展商谈价时，如何办？

答：要求顾客在现场下定后，再找开发商谈价钱，以保证公司的利益。

53、当销售员常常请请假时，如何办？

答：单独勾通，如有特殊风波，安排该销售人员请假几天调整。

54、当销售员难以完成指标，要求增加指标时，如何办？

答：不能同意，以防止其它业务员借此做为条件与你磋商，在月底的指标制定时，尽量将指标起草的比较合理。

55、当案场内部出现流言蜚语时，如何办？

答：坚决阻止，找出源头，严厉处理。

56、当销售人员对待遇，底薪不满时，如何办？

答：单独勾通，以公司的发展和个人的发展劝说，如不能接受，将其辞退。