我收到了不止一位学员的提问：我从专业、业务或技术职位晋升为部门经理。虽然我很兴奋，但我不知道我应该做什么，怎么做？我一下子就糊涂了！

这是典型的角色颠倒造成的混乱。

莎士比亚在《皆大欢喜》中恰如其分地描述了这一点：世界是一个舞台，所有的男人和女人都是演员：他们有自己的入口和出口；有时一个人扮演多个角色。

在职场中，当你从专业、业务、技术岗位转到管理岗位时，意味着你从员工中单一的执行者角色转变为承担多重角色；从原来单一的上下级关系转变为处理复杂任务的关系。各种关系。

这就需要你的工作结构和思维方式尽快适应这种变化，才能顺利完成这一关键的跨越。

在这篇文章中，杰叔将为您详细讲解管理者的10大角色的内涵。他建议大家通过三种思维方式的转变来促进自己的角色转变，尽快进入新的角色，成为一名优秀的管理者。

管理者扮演的 10 个角色

管理者必须以各种方式领导他人共同实现目标。这是对管理者的基本要求，也是管理者必备的技能。

担任管理职务后，作为管理者，必须时刻了解自己的四个角色定位维度：

第一是在上级面前代表下级，第二是在下属面前代表上级，第三是在同事面前代表内部客户，第四是在客户和供应商面前代表公司。

因此，管理者必须在连续性、联系性、并行性、内外层次四个层面上明确自己的相应定位。

(1)作为计划者。

要明确公司的总体战略、中长期规划、短期重点、部门定位和发展方向；要牢记本部门年度工作目标和重点任务；要根据目标制定具体的行动计划和实施策略，将总体目标分解到每个人。

（二）作为执行人。

要把公司的整体战略、部门定位和发展方向、倡导的价值观和理念等真实准确地传达给每一位团队成员；要明确班组和各岗位的工作职责，按照工作流程、标准、规范等，结合实际开展相关工作；我们要继续追求高效率工作、高价值产出。

(3) 充当危机/问题解决者。

处理危机、解决投诉并促进团队内部、部门内部和组织内其他部门的共识。

善于发现问题并提出建议；不要局限于单一解决方案，准备多种解决方案；制定切实可行的应急预案，有效应对和处理危机。

（四）发挥表率作用。

一定要做好自我管理，不断学习进步，使自己成为一个高效能的人；做事要树立标杆，树立榜样，为团队和下属树立榜样。

（五）作为绩效合伙人。

需要同时关注员工个人绩效、团队绩效、管理者绩效；要与下属建立平等协商的关系；有必要提供绩效辅导，帮助下属实现目标并取得进步。

(6) 担任监督者/控制者。

团队合作需要维护游戏规则；自觉维护制度执行，做好监督检查，是重视工作的体现。

（7）作为领导者。

你要明白，火车之所以跑得快，是因为它的头带。规划为团队指明了方向，提供了完成任务所需的资源，并激励团队成员实现目标。

(8) 作为教练。

我们必须明白，提高下属的能力和素质是管理者的责任；他们必须“鞭打慢牛”，不能“脱下工作”自己干；决不能有“教导弟子技术部门经理岗位职责，饿死师父”的狭隘思想。

(9) 作为内部客户。

我们要把部门和同事当作内部客户；我们要让沟通协作更顺畅、更有序、更高效；我们要追求高效率、高质量的合作。

连接上下、内部和外部的各种工作关系，确保团队与组织内外其他人之间建立有效的联系网络。

(10)作为决策者。

做出必要的决策，单独或与团队成员一起做出决策，协调决策的各种影响，并对团队的日常工作负责。

角色意味着责任。当您进入管理职位时，这十个角色将伴随您整个职业生涯。

管理者所扮演的这10个角色不能轻易分开，它们构成一个统一的整体。

对于一个管理者来说，扮演好自己的各种角色并不容易，但也并不困难。关键在于他有没有角色意识。

总之，作为新主管，只有体会到自己在不同场景中的不同角色，才能在不同的山上唱不同的歌。根据角色的不同，他可以表现出不同的角色行为，履行不同的角色职责，从而最终发展出自己的角色。有意识的。

思维方式的三个转变

从专业技术岗位到管理岗位，新主管要想实现角色转型，履行好角色职责，就必须改变以往的观念和思维方式，才能实现成功转型。

认知决定行为，行为产生结果。具体来说，新主管必须实现三个思维方式的转变：

1.从个人到团队的转变

当你作为一名员工时，你只需要专注于自己的职责，更多地依靠自己来完成任务，独自工作，很少考虑到同事的工作内容。即使过程中有合作，也依然是被动的。

成为主管后，你不再孤军奋战。你必须依靠下属和团队来完成任务。管理最忌讳的是事事操心，一切都要经过自己的双手。

你不可能什么事都自己做，你必须从单独做事过渡到与团队一起做事。

当你是一名员工时，具备这三种能力你就能做好：一是专业化能力；二是专业化能力；三是专业化能力。第二，准确完成工作的能力；第三，独立作战的能力。

换句话说，专业技术工作要求能够按照标准操作程序完成所承担的工作或任务，亲力亲为，追求精确、完美和个人成功。

只要照顾好自己，做好自己的工作，完成上级交给的任务，对自己负责就可以了。

成为主管后，不仅要管理好自己，做好自己的事情，更重要的是管理好下属，带领好团队，对团队建设和绩效负责，促进团队成长。

2.从个人成功到团队成功的转变

当我们作为员工时，我们追求的是个人成功。赢得一个大客户或者攻克一个技术难题都会让我们感到成就感和价值感。

比如，工程师的价值感是解决了别人解决不了的技术问题，销售人员的价值感是解决了棘手的客户，赢得了销售冠军。

成为主管后，你的成功感不再是这些个人层面，而是团队层面。您通过所工作的团队获得成就感和回报。

当你的下属进步了，做出了成绩，甚至是他们的专业能力超越了你，当团队实现了目标时，你就尝到了成功的感觉。

3、从做事思维转变为管人思维

你做技术、做业务、做专业的时候，领导布置的事情你就要做。你面临的是任务。能否完成任务取决于你的专业、技术、业务能力。

成为主管后，你面对的是人。想要完成团队的任务，就必须学会如何与人打交道技术部门经理岗位职责，如何与人打交道，然后让与你打交道的人完成任务。

如果你不能处理人，你就无法处理事。这个“人”包括你的下属、你的老板、你老板的老板、同级其他部门的同事等。

从专业、业务、技术骨干向团队领导者转变，必须学会管理自己、管理他人、管理业务、管理团队，才能从专业技术业务精英向优秀管理者转变。

幸运的是，管理人员和领导团队是一项可以学习的实用技能。杰叔总结了系统内外9年中层和8年高层的实践经验，以及16年持续的管理和领导力研究，制定了《赢在》《管理：卓越执行力四项全能》系列课程。系统学习本课程，掌握管理人员、领导团队的方法和工具。帮助您快速实现从专业大师到管理大师的关键跨越，成为一名卓有成效的管理者。您的团队将从您身上受益。精彩，你因你的精彩而成功！