记录新消费业务历史，深度思考行业未来

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家居行业一直是日益火爆的消费市场中的另类。

一方面，存在巨大的市场和创新空间。 2018年，家装行业融资金额达213.98亿元，阿里巴巴、腾讯等巨头纷纷押注家居企业。另一方面，行业分散、产能落后，使得互联网在家居领域的渗透率极低，增长并不快。

尤其是家装领域，随着新房红利逐渐消退，正在从增量战场转变为存量战场，标准化的服务体验成为关键。过去几年，通过互联网撮合交易的方式已经不再流行。大量创业者因为无法提供稳定的交付而倒在了变革的路上。

浸淫家装行业多年的陈伟从一开始就意识到了这一点。他表示，中国家居装饰行业转型已进入深水区。现在家装行业缺少的不是促成交易的“饿了么”，而是能够真正为消费者提供良好服务体验的“海底捞”。因此，必须从供给侧入手，围绕“产品标准化、系统信息化、工人产业化”进行升级。

他创办的“爱空间”也最先被雷军看好，随后获得数亿元融资。现已扩展至数十家门店，拥有产业工人6000余人。去年，其营收突破10亿元。该行业是独一无二的。

那么，陈薇是从哪里萌生做互联网家装的想法的呢？在相对传统的领域，如何打造标准化服务？未来家装行业将走向何方？

近日，椰草新消费对创始人兼CEO陈薇进行了专访。他深入回顾了自己的创业历程，剖析了标准化家装的底层思考与实践。也许这对消费行业许多领域的企业家都有用。受到启发。

口述|陈伟

组织|郑元浩

1.涉足家居装修

我与家居装饰的缘分始于清华大学MBA学生时期。当时，学校有一个关于家居装饰公司博洛尼的营销策略的案例研究。我觉得很有趣，就专程去参观了这家公司，认识了创始人。蔡明.当时博洛尼亚并不是很大，但蔡老板的创意给我留下了深刻的印象。

毕业时，我得到了世界500强的offer，想过直接创业，但最终我决定去博洛尼亚，因为以下考虑：

首先，当我到达博洛尼亚时，我担任总裁助理，这样我可以更直接地与老板学习和沟通；

其次，当时的家居行业已经是万亿级产业，但大部分都是小公司。我认为小公司在大市场中有很大的机会。

第三，与咨询、金融行业相比，家居行业是一个完全自由竞争的行业。行政干预不多，不存在垄断企业。这让我感觉自己很有活力。

在博洛尼亚的七年里，我做了很多内部创业，比如白手起家做整体精装修、开大店模式做家装等等。当时整个市场环境和团队氛围都很好。非常好。短短7年时间，公司能够从1亿增长到20亿，一路飞速进步。

2、全身心投入创业，从2B到2C

为什么我后来选择创业呢？因为我发现家居行业就像电器行业一样，里面有太多的商机。比如，当我负责2B业务时，我发现全国有8万多个开发商，但真正懂精装修的却很少。与此同时，国家出台政策要求开发商做精装修。

如果有一家公司能够为开发商提供整体装修解决方案，可以和开发商一起一一去做，那么这里面隐藏着巨大的机会。

我在博洛尼亚董事会上提到了这个想法，但最终与公司的方向不一致，所以在2010年，我辞职并创办了一家公司来做这件事。

但在做的过程中，我发现2B业务有一个很大的问题——签约快，但付款慢。开发商在资金方面非常有实力。你跟他们做生意的时候，工程会先完成，然后他们就会慢慢给你钱爱空间装修材料，或者用房子还债。这使我们能够抵押几乎所有的流动性。

记得2014年春节临近的时候，我乘飞机去了海南。飞机上的其他人都笑着去度假，而我却要去跟开发商还债。最后钱没到，我灰溜溜地回来了。最后没办法，只能到处借钱来还清欠施工队和材料商的钱。那时我明白了工作服行业的“新年即将到来”。

这件事发生后，我告诉团队，我们一定要尝试做2C，做一些先收款再干的事情，而不是干得好却收不到钱。

恰巧当时互联网风头正盛，于是我就想着尝试做一个互联网家装项目，并在网上进行销售。于是凭借我们之前的行业经验和供应链积累，我们在天猫开设了第一家家装店。

结果很差。两个月内只卖出了4份订单。这次尝试再次失败。但我还是有点不甘心。我总觉得自己做错了什么，但又说不出来到底是哪里做错了。

3.《寻找》雷军

当时我心里就有一个想法，想能否找到一位大师来指导一下。真是巧合啊。 2014年，雷军正值人气巅峰。他在做小米，受到好评，包括他写的书，也有很好的口碑。

我在朋友圈一问，原来真的有人认识雷军，但是我朋友说，如果你去找雷军请教，他永远都没有时间见你。你必须找到他为你的项目融资。

我当时并不想筹集资金，但为了寻求建议，我通过Love Space项目认识了他。结果见面聊了之后，大家立刻一拍即合，当时他就决定投资几千万。

因为艾空间想做的事情以及背后的逻辑和他的想法非常一致。他创办小米后，想用小米模式改造中国其他行业，特别是房地产、家居等大行业。投资YOU+公寓后，他一直想投资另一家家居装修公司。

在认识我之前，他已经认识了几十个人，其中要么是BAT出来的，懂互联网但不懂家居；要么是来自BAT，懂互联网但不懂家居的人；或者是家装行业出身，懂家装但没有互联网经验。

我在家居装饰行业积累了十多年的经验。同时，我主动在天猫开了店，做互联网家装。虽然没有成功，但他看到了我尝试的勇气，所以觉得很合适，就选择了我们。

这件事让我认识到，只有当别人也在追求某事时，你在对的时间、对的地点出现在他们身边，才能实现合作。

4、“极致”打造品牌知名度

事实上，当我和雷军见面时，他说的第一句话是“你为什么不以成本价699元/平方米、工期20天的价格出售呢？”要知道，我当时给他看的商业计划书上写着价格是899元/平方米，工期是60天。我从来没想过它可以这么卖。

可就是这句话一下子把我惊醒了。我曾经以为我们做的很好，但是为什么没有效果呢？就是因为我们的工作还不够完善。我们从来没有想过可以以如此低的价格出售它。我们没有办法赚钱。

但他的模式是，你先按成本价销售，当你的规模足够大时，你就会被迫提高效率，这样就可以采用“规模大低毛利”的模式。相当于先圈了一块地，然后慢慢盖楼，卖房子。以前我的想法是自己租个店面，然后慢慢创业。

这两种完全不同的模式决定了需要完全不同的演奏风格。在他的模式下，你必须首先建立品牌知名度。

那么具体该怎么做呢？很简单，就用一个“极”字。过去我们把工期定为60天。虽然比行业平均水平高很多，但是大家只会认为你做得很好。但如果我把工期缩短到20天，即使我不做广告，北京的所有人都会来讨论我，你的品牌知名度也会瞬间上升。

总之，和雷军的碰撞对我影响很大。他就像一位高深的画家，点睛之笔，直接活跃了爱情空间。

一、家装行业口碑不佳的原因

与雷军碰撞之后，我们一直围绕着小米“专注、完美、口碑、速度”七字诀打磨自己。其中，我们基本做到了“专注”、“极致”、“速度”，但在“口碑”方面，我们还没有做到最好，还没有能为客户提供海底捞一样贴心的服务。

这里有两个主要问题困扰着我们：

首先，家装的管理复杂度很高。与餐饮行业不同的是，顾客付款后交易就完成了。对于家装行业来说，无论在营销活动和设计方案上花费了多少精力，在客户付了钱之后我们的服务才刚刚开始。因为这个时候我开始实际到客户家中工作，而且还是在客户的眼皮子底下工作，而餐饮行业真正能做到全透明厨房的公司并不多。

另外，餐饮是现场管理的，管理人员可以随时关注现场，对做得不好的地方迅速改进。对于我们做装修的人来说，很多时候我们没有项目经理在现场看管。因为一名管家要同时看管五个工地，所以他要来来回回，不能只呆在一个工地。因此，家居装修比餐饮更难管理。

其次，家居装修的衔接非常复杂。在工程项目中，现场条件不断变化。一旦出现特殊情况，即使不是你的问题，也会对整个工期的进度和工程质量产生很大的影响。

因此，在这种情况下，很难实现快速响应和快速处理。这也是家装行业口碑不佳的原因。不是大家不愿意做好，而是在之前的技术和市场环境下，没有办法做好。

2.平台≠良好的服务。家装行业真正缺的是“海底捞”

面对家装行业的这一现状，在商业模式选择上，相比土巴兔、齐家网等交易平台模式，模式要重要得多。因为想要改变消费者的服务体验，不做更多就做不到。

交易平台只能改变过去的获客方式和获客细节，但无法改变供给侧，也无法改变消费者的装修效果和实际体验。

就像饿了么一样，餐馆可以在其平台上获客，但消费者吃得好不好，它却无法控制。即使一堆路边摊相连，消费者得到的仍然只是一个路边摊的体验。如果他们想要良好的用餐体验，他们会去海底捞，而不是饿了么。

对于中国家居行业来说，我们缺少的不是“饿了么”，而是“海底捞”。市场上没有一家家装公司能够提供让消费者尖叫的服务。

3、家居核心需要产业化管理

诚然，增加重量意味着更大的挑战，但我不认为这是更大的风险。因为如果我不这样做，风险可能会更大，因为任何新进入者都可能杀了我。所以我们现在在行业的深水区做出改变，这和马化腾在最近两场会议上提到的“工业互联网”的概念特别吻合。

我们以前的互联网技术只是改变了营销。过去淘宝只是改变了电商的营销问题，让信息流、资金流、物流发生了转变，但并没有改变产品的本质问题。但今天所说的“工业互联网”则不同。你必须进入供应链并做很多工作。

滴滴的专车服务就是一个非常典型的例子。滴滴最初只将黑色汽车和出租车接入其APP。为什么后来又发展私家车业务呢？

前段时间去上海，在高铁站叫专车不方便，就打车了。在我的印象中，上海的出租车服务是全国最好的，但与私家出租车相比，服务体验还是很差？

核心在于产业化管理，私家车司机的信用将被记录。如果他做得不好，他就会被抱怨，他所接到的命令也会越来越差。

如今的传统家居装修有点像出租车，这个环节就不记录了。作为产业工人，我们需要记录工人的服务成果，制定绩效考核奖惩制度，形成良性循环。

这就是工业互联网，你可以把所有的操作动作都线上化。就像以前我们向出租车司机投诉说他绕路一样，没有有力的证据。但现在当你在App上投诉时，系统可以通过调整自动确定他的驾驶轨迹。

其实以前我们并不知道我们做的就是工业互联网。但创业以来，我们一直坚持做三件事：

一是打造我们自己的供应链。

二是建设独立的信息系统。

三是提供产业服务。

这三件事都需要金钱、耐心和精力。但无论多么困难，无论外部条件如何变化，我们都坚持了五年，没有改变。否则，我们将无法赶上工业互联网的浪潮。

当然，无论是叫“工业互联网”、“互联网+”还是“互联网下半场”，这些都不重要。重要的是你一定要坚持做对用户有价值的事情。趋势只是时间维度上的趋势。外在的言语会不断改变，但内在的核心永远不会改变。

反观土巴兔和齐家网，因为配套业务不顺利，也开始向家装公司转型。说明他们也认识到，只做交易可能没有未来，必须认真做点事情。最终能否成功取决于很多因素，但大家都把目光放在了做更多事情上，说明这个方向是对的。

三年来，在注重服务体验的道路上，每年的发布会都有着不同的侧重点。前年我们讲标准化产品，去年我们发布了魔盒信息系统，今年我们强调信息产业工人。但它们本身并不是连续的。

举个例子，大家会更容易理解。阿里巴巴做电商的时候，还做了三件事，就是用支付宝管资金流，用菜鸟管物流，用阿里云管信息流。

标准化的家居装修也是如此。标准化产品、信息系统和产业工人构成了爱空间最重要的三大基础设施，谁都离不开。

因为想要做出标准化的产品，就必须交付好。要想搞好，就必须管理好产业工人。但如果没有信息技术，就不可能管理这么多工人，就像滴滴没有App就无法管理数百万司机一样。

因此，对于标准化家装来说，只有同时推动和完善这三大基础设施，才能为消费者提供优质的服务和一定的幸福感。

1、标准化产品的供应链保障

为了打造标准化的产品，我们在供应链上主要做了三件事：选择材料、直接与制造商谈判以及建立自己的仓库。

其他装修公司购买地板时，可能会和经销商谈判，但我们是直接和厂家谈判。虽然我名义上不是经销商，但实际上我是他最大的经销商。虽然我们不单独销售地板，但我们会将其包含在整体装修套餐中，统一销售。

就像我造手机的时候，处理器是高通的，屏幕是三星的，摄像头是索尼的。我不会将这些组件单独出售，而是将它们收集到手机中然后出售。因此，我们可以选择两三个SKU，然后以较低的价格向厂家大规模采购。

同时，由于我们跳过了经销商，所以我们必须建立自己的仓储和物流，这并不像想象的那么复杂。首先，我们直接租用仓库，每个仓库都配备了ERP和WMS系统。只要我们做好销售预测，就不会出现短缺。

另外，我们的商品管理比电子商务更容易。由于家居装修材料提前相对可预测，一般会提前几天或一周通知仓库发货。他们不像京东物流那样要求快速反应，只要能准确送达就可以了。虽然这需要大量的投入，但由于省去了中间环节，整体算下来还是划算的。

目前我们主要集中在一二线城市，但是一些三四线城市也在做。比如廊坊就做得很好，销量3500万，在当地是最好的之一。如果你看看三四线城市的家装公司，你会觉得不可思议，因为那里的顾客花了很多钱，但实际得到的产品和服务其实很差。然后我们以北京的价格在那里销售产品。由于没有经销商加价，性价比就变得最高。

2、中台智能化管理

1）工业互联网四步实现效率提升

科技的本质是提高效率，那么如何利用科技来帮助提高家装效率呢？我觉得还是需要通过工业互联网的四个步骤来实现。

首先，行业内的一切管理行为都要规范。建立一套从流程、体系、制度，到规范、流程、技术的统一标准。

其次，所有这些标准动作都必须在线记录。今天我们其实可以通过系统看到客户的所有信息，客户也可以通过系统看到自己订单的所有信息，比如每天做了什么工作，用了什么材料等等。

第三，我们需要将这些在线记录数字化。在线信息并不意味着越大越好，而是应该是结构化的、基于数据的。举个简单的例子，数字化之后，我们可以看到装修节点、施工进度、是否有延误、投诉等各种信息。

只有完成了前三步，智能化管理才最终成为可能。

2）从源头处理危机，防患于未然

我们在做家居装修时最害怕的是，原本的一个小抱怨，最终演变成一场巨大的信任危机。

我过去也经历过类似的事情。我正坐在办公室里，门突然被推开。一位客户带电视台的人过来要求解释。坐下来聊了一会儿才发现，这其实是装修过程中一件很小的事情。事态后来发展到失控的地步。

这种情况其实是信息未能及时传递到总部造成的。如果总部能够第一时间掌控投诉信息，就能在问题还很小的时候介入。

现在有了信息化，这种情况就不会再发生了。因为只要客户在App上投诉，维权部门就能立即看到，并督促施工人员及时解决。

所以，信息化最大的好处就是可以让我们第一时间知道运营过程中出现的异常情况。这非常重要。就像小偷因为你没有注意到而偷你的东西一样，如果你能注意到它，问题就解决了。

3）自主开发系统，加速演进

去年3月，我们还发布了细化已久的魔盒信息系统。这个系统最大的价值在于可以随时调动工人和物资。为了搭建这个系统，我们动用了大约70名技术人员，花了4年的时间，做了一万多个订单，才慢慢积累起来。

刚开发的时候，有一个小插曲。当时，我有点倾向于只购买一个产品软件来使用，但我们的另一位联合创始人用一个例子说服了我。

他表示，在互联网行业，两家公司在这个问题上做出了不同的选择。一个是京东，另一个是苏宁。京东选择从零开始，组建自己的团队来开发网站，而苏宁则直接收购了ICP。

但截至今天，需求发生了巨大变化。虽然京东的网页一开始很丑，但随着订单量的增加，不断迭代，越来越好用。另一方面，苏宁从一开始就用别人的软件，没有办法迭代，面对变化更加痛苦。

他提到这个例子后，我觉得是对的，因为我们的业务和环节都太不确定了。因此，虽然从头开始开发非常痛苦，但我们仍然坚持自己开发所有系统，这让我们有能力在没有太多规则和限制的情况下自我进化。

4）参考美军的作战方式以及来自中国和台湾的控制

军队的组织管理非常先进，很多方法可以直接运用到企业中。在制作这个系统的时候，我们参考了美军的作战方式。

伊拉克战争后，美军的作战方式发生了翻天覆地的变化。他们是如何杀死本·拉登的？他们派遣了一小支部队前往前线，然后这支部队通过强大的中间平台调动各种资源，最终完成了任务。

比如说，在前线作战的时候，如果要求导弹击中某个地方，导弹立刻就能击中；如果他们索要周边地区的地图，他们可以立即获得周边地图；如果他们要求查看前面的房间里有多少人，无人机就会立即击中它。走过去看看有多少人。对于未来的任何需求，中国和台湾都可以迅速调动资源来满足。

我们有类似的逻辑。前台是项目经理，中台是设计、管理、仓储、物流。项目经理说我需要地板，物流第二天就送地板；经理说这个工地需要两个瓦工，第二天瓦工就来了。管家只需要当场说明自己的需求，强大的中端系统就能快速为他分配资源。

当然，这个制度并不意味着我们从一开始就想到了这一点。经过产品经理和技术团队的多次战斗和不断调整爱空间装修材料，演变成了现在的样子。未来还会有更多的迭代和演变。

3、产业工人产出

除了标准化的产品和信息平台之外，产业工人也是我们今年强调的一个重点。在产业工人方面，我们实际上经历了三个大的迭代。

一开始，我们理解的产业工人就是把工人招进公司，让他们成为员工。但工人们却很可爱。他认为一天工作拿300块钱还可以，但坐在公司不工作拿工资就不行了。两个月的工资发完后，一些工人就辞职了。

我们认为这群工人可能年龄太大，接触新思想的机会较少。于是我就去四川大凉山招收了一批中专生。他们为他们提供食物和住宿，还接受了装饰技能的培训。经过三个月的学习，他们已经做好了工作的准备。然而，工作不到半年，很多人就离开了。

两次尝试都失败后，我们在想，工人们想要什么？于是我们去和他们交谈，最后我们发现工人们真正想要的是三件事：

第一，有持续的工作（有无尽的工作）

二、资金安全（钱能准时到账）

三、尊严（正派、有希望）

那么如何满足他们的需求呢？

首先，士兵和将军是分开的。我们决定从“连续工作”开始，将工作直接分配给工人，而不是让承包商来做。这有点像治军时的兵将分开的策略。兵将不分，将军很容易带兵造反。承包商也有类似的逻辑。他会带着工人去不同的装修公司抢工作，所以我们不能直接管理工人。

二是网上管理。由于直接管理很多工人比较困难，所以我们开发了一个类似于滴滴出租车司机应用程序的应用程序。工人可以看到哪里有工作，具体地点和工资，然后就可以接受工作。工作完成后，钱会直接转入App，他可以随时查看自己的账户余额和到账情况。

第三，制定标准。我们还与装饰协会合作制定了一套工人管理细则和施工标准。工人可以通过App看到这些规定，比如瓦工应该如何工作，工艺标准是什么。制定标准后，我们​​建立了一所学校来培训工人。通过培训、认证后，即可持证上岗。

通过这几点，已经基本满足了劳动者的前两个​​需求。那么怎样才能让劳动者感到有尊严呢？

我们为他们制定了清晰的成长道路。如果他们出色地完成本职工作，他们将有机会得到晋升。比如，成都的一名工人就是通过这条道路成长为工程副总的，收入也从过去的几十万增加到了几十万。对于底层民众来说，这个渠道非常重要。

随着这个体系的完善，未来工人评价体系可能会被重构。现在我们的工人上线了，系统就会记录他们的信用，就像滴滴评价司机一样。有了这个评价体系，我们还可以针对不同星级的工人设计不同的收费标准。手艺越好，他们得到的钱就越多。

最后，当产业工人发展到一定程度时，大规模的优质交付很可能成为现实。因为对于服务业来说，规模是它的敌人。规模越大，经济性越差。但如果装修工人能够标准化，就可以像工厂一样实现规模经济。

在家装行业，你本质上是在提供服务，这依赖于人和组织。所以面对未来，我们并不是每天都想着太多的改变，快速的扩张。相反，我们正在向海底捞学习。

海底捞成立于1994年，最初20年，只在全国开设了60家门店，但从2017年开始，每年都扩张到100家门店。

因此，对于服务行业，有必要建立一个稳定的基础设施以进行大规模扩展。因为毕竟，我们要做的就是服务。只有培养服务链和人员，未来的扩张将不太可能引起问题。扩展而没有改善客户的声誉和经验实际上是在招募死亡。

仍处于奠定坚实基础的阶段。在过去的两三年中，它并没有扩展太多。它主要关注内部增长，这意味着在内部扩大生产，并在不扩大整个商店的情况下提高质量和品牌。例如，去年我们的北京市场增长了68％。

在接下来的几年中，标准化的房屋装饰行业肯定会引入突破点，但时间尚未到来。因此，我们必须在特定的可伸缩样品中放慢并抛光每个模型。抛光的标准化产品就像模具。有了它，繁殖将更快。坦率地说，这既无聊又有趣，您必须经历它。

最后，我对未来3 - 5年的标准化房屋装饰市场有几个预测：

1）标准化的房屋装饰将逐渐成为该行业的主流。目前，有60％的消费者会选择标准化的房屋装饰，尤其是在装饰成本少于200,000的情况下，因为它具有成本效益，无忧，并且可以保证质量。

2）领先的公司将来会更快。由于领先公司的收集的好处将变得越来越强大，就像过去一样，全房定制只是家具领域的一个小部门，但是自去年以来，已经列出了六家全房定制公司，因此未来的标准化家庭装饰也是如此。

3）在5年内，中国家居装饰行业的规模将超过50亿，我坚信这将是我们。

*本文是由陈·尤恩霍（Zheng ）编辑的陈·韦（Chen Wei）叙述的野草新消费的原始作品，并由张编辑。欢迎扫描下面的QR码，并添加主编辑微信（）进行深入的行业交流，并加入消费升级VIP社区（请注意您的名称 - 公司位置，没有笔记的人将不批准）