编者注

自1853年美国“黑船”敲开日本大门以来，日本用了百余年的时间，从一个落后国家崛起为世界强国之一，创造了近代世界史上独一无二的大国崛起模式，成为众多追赶者国家羡慕和效仿的对象。

作为一衣带水的邻国，日本一直是中国最好的镜子，我们邀请到《财经》首席撰稿人、著名作家马国川与特劳特合伙人公司全球总裁邓德隆对话，寻找日本两次崛起、两次失落的答案，从而为中国经济社会发展提供启示。

马国川在《民族的启蒙：日本帝国崛起的源头》一书中，生动地记录了日本奋起直追、建设现代国家的艰难历程，并探讨了明治维新及后续发展对日本近代史的深远影响。邓德隆先生研究定位理论二十余年，是众多中国成功企业的战略推动者。他从企业制度创新、战略管理、战略定位等角度，深刻剖析了近代日本经济的跌宕起伏给中国带来的启示。

第一次腾飞：明治时代的崛起，源于制度创新

马国川：谢谢邓先生。我们来谈一下“日本的转型”。从去年开始，我特别关注“日本的转型”这个话题。在东亚，日本是第一个实现国家现代化转型的国家。明治时期，日本依靠明治维新，在很短的时间内成为世界公认的强国之一。

您认为明治时期日本崛起的秘诀是什么？

邓德隆：首先我很敬佩马先生在这个时候写《民族启蒙：日本帝国崛起的缘由》，这本书我仔细读过，今天很多人认为日本“经济不行”，在大家一片悲观的情绪中，您推出了《民族启蒙：日本帝国崛起》这本书，我觉得很了不起。

日本有很多经验值得我们借鉴。特别是在我的专业领域（战略定位），从制度创新的角度看，日本的发展历程值得我们借鉴。至于明治维新的意义，您的书已经非常立体了（叙述）。您把明治维新之后日本的崛起，以及重要历史人物的贡献，都写得非常生动。

在战略定位上，我会特别关注您书中提到的一个人——涩泽荣一。

马国川：非常了不起的一位企业家。

邓德隆：对，企业家。明治维新是一个复杂的社会现象二手车经济环境分析，但我认为日本崛起的绝对力量之一，是涩泽荣一去欧美留学，学习了先进的商业模式。这种制度创新，当时不只发生在日本，也发生在美国、德国。

马国川：几乎是同时。

邓德隆：它们都是在同一个时代成立的，大概是在1870年左右。这个制度的核心就是经营权和所有权的分离。在它出现之前，像罗斯柴尔德家族这样的欧洲老牌财团，都是把经营权和所有权合二为一。一人——完全拥有和经营自己的企业。比如修铁路，除了投资，还要自己经营和管理。

但后来欧美出现了“经营权与所有权分离”的制度，而把它带回日本的正是涩泽荣一，他创办了第一（国立）银行，把钱投给企业家，这时候董事会开始发挥作用，企业中出现了一个职业经理人阶层，也就是我们现在所说的“职业经理人”。

这个新制度帮助涩泽荣一在明治维新时期创立了500多家公司，当时我国还实行的是“官督商管”体制，所以在制度创新上我们输了。

马国川：1870年，中国正在进行“洋务运动”，与涩泽荣一的维新运动是同时发生的。

邓德隆：我们当时也同时做了，但是我们的进步只限于引进技术的层面。比如李鸿章的船厂，左宗棠在福建的船厂……先进技术我们学起来没问题，而且我们也引进了资本、劳动力等等。但是我们输在哪儿呢？输在了体制创新上。

马国川：你说得很好，中国失败是因为制度，中国从来都是重技术轻制度，而日本从一开始就是跟得上世界的步伐。

邓德隆：是的，日本紧随其后。今天的人也许不注意，在中国的一个小地方，曾经有人借鉴涩泽荣一的制度，并取得成功。从19世纪后期开始，张謇在江苏开始建制，南通实行机构改革，废除“官府监理商管”，当时的张謇可以说是中国的“涩泽荣一”，南通是日本的一个小缩影，可惜的是，这一改革并没有扩大到全国范围。

所以我觉得，如果中国能够同时引进先进的技术与制度，也许能够像日本一样，早日崛起，但是我们错过了第一次制度创新的机会。

马国川：我完全同意你的观点。正是因为引进了先进的技术和制度，日本企业才能够从一开始就站在很高的起点上。而企业的崛起，决定了这个国家的崛起。

邓德隆：中国从明治维新中得到的教训是：不要只注重人工智能等技术。技术要引进，但不应该是唯一的技术。比技术更重要的是先进的经济制度。没有制度基础，再多的技术也无济于事。

马国川：我觉得你说的很准确，经济学家吴敬琏曾经写过一篇文章，题目是《制度高于技术》。技术容易学，制度难建立，制度难真正引进，这在一百多年的历史中已经被反复证明。

第一个失败者：卷入战争

马国川：明治时代之后，日本进入了大正时代，这段历史也非常复杂。明治维新时期，日本还是一个后发、追赶型国家，不断追赶现代化的进程。但我认为，仅就明治这段历史而言，日本的现代化故事是成败参半的，因为后期日本开始变得自满，觉得自己很了不起。

邓德隆：是的。

马国川：到了上世纪二三十年代，（日本）进入了战争状态，这个时期，（几乎）所有的日本企业都成了“战争机器”。

特劳特伙伴公司全球总裁邓德隆

第二次腾飞：“科学管理”与“组织管理”带来的战后崛起

马国川：二战之后，日本的经济其实是走上了衰退的道路，但是这个时期并不长，1950年、1953年、1954年之后，特别是随着东京塔的建成，日本的经济又迎来了一次繁荣腾飞。日本企业在这个战后的崛起中扮演了什么角色？

邓德隆：我还是从一个经济制度的角度去看日本的崛起，二战以后日本引进了两种成功的公司制度，就像明治维新一样。

第一个成功引进该体系的是美国爱德华兹·戴明（博士）实现的，在管理学专业领域，这个体系叫“科学管理”，“科学管理”的内容是什么？就是把农民的生产力转化为工人的生产力。

而盟军之所以能够打赢二战，也是得益于这个制度的胜利，“科学管理”又称“泰勒制”，是在二战后由戴明（PhD）传入日本的，美国在二战期间就运用“泰勒制”，把农民变成了工人，从而大大提高了整个国家的生产力。

马国川：所以美国打赢了第二次世界大战，就是因为你刚才提到的“泰勒体系”。

邓德隆：什么是泰勒制？就是把复杂的任务分解成简单的工序，对于一个单一的零件，农民工只需要一两周的培训就可以做出来，然后就可以把所有的零件组装起来。美国就是用这种“搭积木”的方式“搭”出了飞机、大炮，“造”出了航空母舰。这种操作方式把全民都变成了产业工人，生产力的改造效果极其惊人。正是因为有这样的认识，日本才通过戴明博士引进了“泰勒制”。

马国川：这样的生产力水平，在农业时代是不可想象的。

邓德隆：从来没有过这样的情况，中国是历史上吸收知识分子最多的国家，清朝的时候我们的科举制度就吸收了两万多人才。

马国川：两万多人其实已经很多了。

邓德隆：已经很多了，是当时最先进的制度。但是二战期间，美国通过“泰勒制度”实现了生产力的大幅提升，这使得它每年培训出几百万（知识型员工）。现在中国更是不容小觑，每年培训出六七百万（知识型员工）。这些知识型员工需要进入一个组织去工作，所以组织管理领域正在发生新的制度革命。这个分支的先驱是彼得·德鲁克先生。

德鲁克先生发现，一个社会必须转型为“知识社会”，进入知识工作者在组织中发挥生产力的时代，如果不解决这个转型问题，人类社会可能还是会处于混沌之中，变成一片混乱。

马国川：德鲁克先生很伟大，他不仅是一位管理学家，更是一位思想家。

邓德隆：是的，德鲁克先生自愿留在日本25年，专门辅导日本大企业。

那么为什么上世纪 80 年代日本会吓到美国人呢？美国人觉得（日本人）很厉害。但实际上，日本在技术上并不（强大）。所以这一次，日本的崛起给我们带来了一个启示：中国在创新方面过于注重看得见的技术创新，几乎把“创新”等同于“技术创新”。但实际上，创新还有一个领域叫制度创新，很可能比技术创新更重要……

马国川：比较重要。

邓德隆：可能更重要，至少同样重要，日本就是一个很好的例子，它通过制度创新，在上世纪80年代成为世界上最具竞争力的经济体之一。

第二次损失：日本企业普遍缺乏战略定位导致“失去的二十年”

马国川：但是到了20世纪90年代，日本又出现了另外一种情况，就是“迷失的日本”。

邓德隆：《失去的二十年》。

马国川：从现在算起，大概有三十年了，近几年，从“安倍经济学”时代开始，日本经济开始稍微回暖。

邓德隆：但后继乏力。你提到的这个现象很有意思。上世纪80年代，日本经济处于巅峰时期，美国总统里根曾推动过一个由美国“国家工业竞争力计划”牵头的“国家项目计划”。该委员会由哈佛大学著名教授迈克尔·波特担任主席。1983年，里根请波特进行一个国家项目，研究“日本为什么竞争力这么强”这个问题。

这个研究小组很有意思，接手这个项目的时候，标题还是“日本为什么这么有竞争力？”但当波特带领整个小组进行研究之后，交出报告的时候，标题就变成了一个问题。

马国川：他的答案是没有？

邓德隆：他的回答是：“日本还有竞争力吗？”把“可以”放在前面，就变成疑问句了——“日本还可以吗？日本真的有竞争力吗？”

为什么会成为疑问？（因为）日本看上去气势汹汹，富有到可以买下整个美国，似乎已经成为全球最有竞争力的经济体；但波特教授仔细研究后发现，日本的竞争力恐怕不会持久。得出这个结论需要勇气和震撼。

当时，美国正在发生一场新的制度变革。从20世纪60年代末开始，出现了一种新的管理制度，叫做“战略管理”。在管理领域，它的出现标志着管理制度的发展。进入第三阶段，美国开始意识到一个公司、一个行业、一个国家能否成功，决定性因素就是能否有一个好的战略定位。

波特教授认为，企业提高效率有两种方式：一是提高运营效率，二是进行战略定位。什么是战略定位？简单来说，就是我要和你做不一样的事情。日本在提高运营效率方面做得非常好，而且能够独树一帜，赢得世界。但是，波特发现，从战略定位的角度看，日本的表现非常差，因为几乎每一家日本企业都在做同样的事情。他们没有搞清楚自己在整个产业链中的位置。

从“战略管理”的角度看，日本在这方面还没有起步。因此，波特在研究报告题目后面加上了一个“问号”，变成了《日本还有竞争力吗？》他的答案很明确——在未来二三十年，日本经济将出现问题。

马国川，《财经》首席撰稿人、著名作家

对中国经济的启示：“如果战略定位全面普及，7%的增速还能维持30年”

马国川：其实中国也有类似的报告，里面说“中国仍然具有竞争力”。

邓德隆：对。所以我觉得您在这个时候揭示“日本帝国崛起的根源”特别合适。日本为什么会崛起？总体来说，以前它在科技上并不领先，现在在科技上仍然不领先。日本是世界领先的，它靠三次成功的制度改革实现了崛起。在随后的二三十年里，在走向失败的日本，它落后在哪儿呢？它落后的恰恰是在制度创新方面。制度创新曾经是日本的绝活，但是在它以前最擅长的领域它却落后了。

于是，从20世纪80年代末到90年代初，日本和美国在全球经济中的声音和领导力开始发生转移和变化，时至今日，日本和美国在全球经济中的地位已经发生了根本性的逆转，这对中国具有很大的启示。

可以说，中国在“泰勒主义”或者说科学管理的改革大潮中搭上了末班车，这得感谢邓小平，当日本在二战后迎来“失去的几十年”时，邓小平发起的“改革开放事业”，成功地把中国农民的生产力转化为农民工即工人的生产力。

但为什么现在中国经济却出现了增长乏力的情况呢？我们面临的问题和日本类似。中国下一步的挑战是加快同时引进两种先进的管理制度。

第一是德鲁克的组织管理体系，目前中国很多企业的组织管理还很落后，另外需要同时引入的就是战略管理体系，企业家不仅要关注外部环境，还要用外部环境来引领内部的制度建设，两套管理体系同时引入中国是非常困难的。

马国川：您刚才提到的战略管理的主要概念是什么？

邓德隆：就是关于定位。迈克尔·波特教授曾经说过，每个企业都要思考自己在社会中的位置，每个企业都需要向社会证明自己在某一件事上能够实现全局资源利用的最优化。有战略定位的企业，能够把自己的资源全部配置到自己最擅长的社会任务上，而其他不适合这个社会任务的资源，就不会再进入这个行业，而是被迫流向其他行业。

我常说，现在已经没有“区域市场”这个概念了，一个企业在做任何布局的时候，都要想：“我做这个东西能不能成为世界最好的？”不管是做杯子，不管是做凳子，我们都要成为世界最好的。

“定位之父”杰克·特劳特先生曾提出“心智资源”的概念，对于企业管理有着颠覆性的意义。“心智资源”是指用户对企业的看法和态度，是最稀缺的资源。特劳特先生认为，企业管理的重心应该转移到用户的头脑和观点上，打破原有的格局，实现全球资源的重组。当我们用这个定位理论去分析每一个行业时，我们会发现，拥有定位能力的企业屈指可数。

马国川：你是指在中国吗？

邓德隆：全世界都一样，中国更是如此，如果用定位来衡量所有行业，每个行业中只有少数企业能够根据定位来配置资源。

我曾经说过：“如果战略定位这个知识能够普及，中国7%的GDP增长率还能再维持30年。”我说完这句话之后，很多人觉得我疯了，胡言乱语。但从现实来看，无论我们分析哪个行业，基本上行业内90%以上的企业都没有从用户的角度去配置资源，没有用定位理论去驱动企业战略，这样做的结果就是资源配置无效，他们拼命经营企业，却发现日子越来越难过。

马国川：经济学家经常说，中国的发展模式需要彻底转变，从企业的角度来说，可能要让企业强化战略定位，从原来的资源模式转型，走向新的轨道，这才是企业新的出路。

邓德隆：是的，定位理论传入中国已经快20年了，在各行各业，凡是引入了这种新管理体系的企业，都会变得充满活力，郎酒、瓜子二手车等都受益于定位理论，在定位理论的带领下，业绩翻了一番。

如果每一个中国企业家都能思考：“我在哪个领域能做到世界第一？”并以此为出发点配置资源，就会明白，目前所布局的某些行业，可能并不适合我们。如果十几亿人都能思考这个问题，那么整个国家的创新势头就不容小觑。说“GDP增速维持7%”可能低估了中国的创新力。如果所有的企业家都能在定位理论的指导下配置企业资源，那么中国的创新将层出不穷、持续不断。

马国川：中国的人口基数是一个非常大的财富，这么大的人口基数，哪怕只有10%的人去思考战略定位和转型，都能创造出巨大的生产力。

邓德隆：亚当斯密也说过这句话。《国富论》其实讲的是社会分工的重要性——分工创造了一切财富。而社会分工越细，技术进步就越细。定位知识的意义，就是让充分竞争的市场实现合理的分工，让企业通过战略定位，在某一领域成为世界第一。

马国川与邓德龙交谈

对中国企业的启示：定位关乎企业成败、行业存亡

马国川：乐观地讲，即使现在只有10%的企业能够有准确的战略定位，但是绝大多数企业还没有自觉地去研究定位理论，没有掌握定位知识。

邓德隆：马云先生，您提到的这个词很重要——“无意识”。特劳特合伙人公司的重要任务之一二手车经济环境分析，就是让企业家从“无意识”变成“有意识”。为什么要变？变成“有意识”？因为很多在“无意识”状态下成功的企业家，很容易误入歧途，甚至毁掉自己的企业。大哲学家李泽厚曾经说过：“只有当你理解并解释你存在的时候，你才是真正存在的。”

马国川：从哲学的角度来讲就是从“自由”的状态变成“自我认知”的状态，对吗？

邓德隆：对，您总结得很好，从“舒服”到“自觉”，就是把“无意识”的成功变成“自觉”的成功。

马国川：但企业定位可能不止一个方面，一个是你提到的战略定位，注重企业自身的资源；另外定位也应该是市场选择的产物，企业定位准确与否，恐怕最终还是要由市场来决定。

邓德隆：你说得对，一个公司的定位不是由个人主观意愿决定的。特劳特合伙人协助杨浩涌创办瓜子二手车网的时候，二手车市场已经有两大巨头了。通过分析，我们发现了瓜子二手车的战略定位和它的“心智切入点”，结果瓜子二手车在不到一年的时间内实现了弯道超车，如今已经成为中国最大的二手车交易市场，占据主导地位。

马国川：如果用战略定位的框架来分析共享单车领域，你会怎么分析几大共享单车巨头的兴衰？之前它们发展得那么迅速，但好像一瞬间就遇到了困难。

邓德隆：一个行业内的企业如果没有掌握好战略管理知识，很有可能会毁掉整个行业。当行业内的领先企业也加入到其他企业的“价格战”中时，整个行业都会受到影响。这个教训来自于特劳特合伙人在阿胶行业的亲身经历。大约十年前，阿胶行业的领头羊“东阿阿胶”和行业内其他兄弟企业发动了一场“价格战”，差点害死了整个阿胶行业，最后阿胶行业只剩下四家企业存活下来，阿胶品类本身已经被边缘化了。

自2006年起，东阿阿胶在特劳特合伙人公司的帮助下，实施“供给侧改革”，以战略定位的方式配置资源。经过十多年的发展，公司已成为中药行业的明星上市公司，公司在利润和资产回报率方面都取得了令人瞩目的成绩，整个阿胶行业也再次繁荣起来。东阿阿胶是中国“供给侧改革”的典型代表。

马国川：嗯，今天收获很大，邓主席的讲话给了我很大的启发，第一个启发就是对中国社会未来的发展又恢复了信心，信心的来源不是（GDP增速保持7%），而是因为中国经济有望赶上甚至领先世界。

第二个启示是，中国社会和企业转型的紧迫性越来越强烈，形势紧迫，中国已经站在一个新的历史节点上，必须实现社会转型、社会创新、企业创新。那么？

邓德伦：我非常同意马先生的总结。

马国川：谢谢邓主席。