我读了一本书，一本更偏僻的书，小松模式，小松前首席执行官 的书。这本书绝版了，所以铁军从淘宝买了一本影印本，价格真的不便宜。

这本书写得非常好，从文章来看，小松CEO坂根正弘是一个非常真诚的人，他并不回避小松面临的问题，工程机械面临的挑战。文笔也很真诚，没有太多花哨的计谋，宏伟的目标，事情讲到实说，事情接地气，讲究事实，详细谈解决方案，就像坐在你对面的长辈和你讲他的教训。

顺便说一句，这本书是在 2011 年完成的，所以从那时起的大衰退不包括在这本书中。

无论这是日本公司还是日本人的普遍现象，或许看了丰田车型后，你会有更多的了解。（什么？是美国写的吗？)

0 引言 - 世界市场的大变革

在介绍中直言不讳地表示，世界正处于一场巨大的变革中，中国和印度等新兴市场国家或中东资源国家越来越多地发言并开始引领世界经济增长。工程机械是第一个感受到这种转变的行业。

这本书提供了有趣的历史数据。

在 20 世纪 80 年代，工程机械在日本、美国和欧洲以外的地区占 30-40% 之多，主要是由于石油危机导致资源价格急剧上涨，以及政治因素，这些因素并没有持续太久就结束了

20 世纪 90 年代，日美三个市场对工程机械的总需求达到了全球的 80%，而 1990 年前后，当日本泡沫经济达到顶峰时，日本占全球总需求的 40%，而相应的日本人口仅占全球人口的 2%。

2000 年后，日本、美国和欧洲的市场比例继续下降，新兴市场进入增长轨道。2008 年金融危机后，这一趋势加速，中国成长为最大的工程机械制造商和营销国。下图来自 iCEMA，并非来自 Model Book。从 2006 年至 2011 年在全球所有地区的机器销售数量来看，除中国和印度外，其他地区的销售额与 2006 年相比大幅下降。尽管印度正在增长，但其基数和份额都很小。随后小松挖掘机二手车，中国工程机械在世界上的份额从 2007 年的 11% 迅速增加到 2011 年的 35%。

一再强调整体工程机械经济的领先指标，以中国为首的新兴市场占小松全球销售额的近 70%，并基于小松在南非日益活跃的销售预测南非经济将进入快车道。巧合的是， 也将向非洲扩张作为一项重要战略。

注，本图来自21日，公众新闻报道，如有疑问，请保持怀疑。

联想中国工程机械的复苏始于去年第三季度，那么是否预示着中国经济整体已经开始复苏呢？如果你相信它，那就做多中国。铁军是坚定的中国人死得更多。

还介绍了小松的二手车交易，该交易在 2000 年左右开始非常流行，甚至以相似的价格出现在二手车和新车中。主要买家来自中国等新兴亚洲国家。

1 中国市场的挑战

对中国市场的评价是，“与日本的 Yiyi 和水鸟有着复杂的历史纠葛，在制造基地中有很多具有一定实力的国内公司，可以生产自己的工程机械。中国市场不仅是小松最大的发展机遇，也是一个市场有点令人不安的地方。

近年来，中国企业在积极开拓国际市场的同时，不断扩大国内版图，尤其是在新兴国家，这确实给世界各地的传统参与者带来了相当大的挑战。

小松对中国市场有着清晰的了解，对于中国特色遇到的困难，他总是做好了心理准备。那么小松是怎么做到的

？

将代理权交给当地的华人

小松在这方面走了一条独特的捷径，将代理机构交给了一些没有经济条件但有精力和能力的中国人。小松为这些有能力但业务初期缺乏资金的代理商提供资金支持。

让用户了解 的方法

中式创新 – 流通零库存

代理机构不保留库存，这会导致流动性相应增加，而过多的库存也会导致终端市场价格暴跌的风险。对于展示和试驾设备，小松将仍然属于小松的设备提供给该机构进行展示和试驾，减轻了该机构的财务压力，让该机构可以专注于产品销售。在这方面，ICT（信息和通信技术）起着至关重要的作用。通过系统对市场销售的监控，可以及时调整生产安排。

通过 系统实现市场可视化

系统将机器位置、工作小时数和剩余燃料等信息传输到小松的数据中心，并与用户和经销商共享。小松在中国市场的坏账率一直处于非常低的水平， 系统对此做出了贡献。

根据设备运行的小时数预测未来需求

系统收集了中国数万台小松设备的运行实时数据，然后对这些数据进行分析，对市场趋势做出判断。例如，2004年中国政府对开发区进行改造和2008年金融危机带来的工程机械调整，并没有对中国和工程机械行业产生太大影响，因为机器的运转率和小时数仍然处于良好的状态。当然，这个系统也不是万能的，2010 年的市场热潮被低估了，也没有提前做好准备，所以我们不得不从国外进口一些型号来满足需求。

与零部件外包公司共同成长

对零件进行分级。A 类零件在日本生产，例如发动机、液压零件、车轴、变速箱等。其他零件在 OEM 所在的地区采购。小松的本地采购已达到 60%。

为了充分发挥外包工厂的协同效应，小松成立了一个组织，号召绿色外包协会在中国投资建厂，进行本地化生产。

因此，小松采取了两条腿的方法：1） 继续大力支持中国的本地供应商;2） 呼吁日本绿色外国协会会员在中国投资，分享中国的快速发展。

中国挖掘机每年的工作时间是日本的三倍

日本的挖掘机每年工作 1,000 小时，而中国的挖掘机每年工作长达 3,000 小时。因此，质量在中国市场更为重要。小松正在开发一种混合动力液压挖掘机，由于燃油经济性，它可能在中国更有市场。

在小松最新的数据中，2016 年第四季度的月运营小时数约为 135 小时，因此一年内最多为 1620 小时，与峰值相比差异巨大，而这一数据仍是基于市场的一定复苏。由此可见，2012年以来，我国工程机械确实非常不景气。

我们将把管理层的管理交给与当地员工一起成长的管理层

从这段文字中可以看出， 是一位积极看好中国的企业家，并且仍然采取积极的态度来解决中国的一些问题，并坚持认为在中国市场的高速增长下，日本企业应该积极参与解决发展中的问题

文章提到，由于跳槽事件逐渐增加，小松大幅提高了常州工厂的工资待遇。此外，相信虽然没有提高薪酬待遇不会导致劳资纠纷，但会对中国员工的积极性产生不利影响，这是一个非常严重的问题。

同时，从小松内部提拔高级管理人员可以延续小松的理念和做法，随着当地人才的加入，小松可以更贴近中国的市场环境和工作方法。它还激发了员工的想象力。小松在这里非常成功，中国的所有 16 家子公司都是用中文担任总裁，以本地化日常运营和具体的业务决策。

还批评了一些公司，这些公司口头上强调新兴市场和中国的重要性，但对本地化犹豫不决。同时， 也对中日的差异提出了一些个人的看法，中国和日本是两个又相似又陌生的国家。

2 危机的洗礼使企业更强大 （1）。

作者认为，这场危机是一块筛子，明确地将杰出与平庸区分开来。

为了应对 2001 年 9 月 11 日的袭击和原油和其他资源市场疲软造成的小松经营危机， 在上任之初向全体员工发表了关于经营结构改革的宣言。

增长与成本分离

随着二战后市场的持续增长，公司不再关注成本，认为增加的成本会被增长所吸收，但在危机中，这种方法完全无效。

成本

与竞争对手卡特彼勒相比，小松的利润率较低，因此小松从那时起就开始思考这个问题。

小松亏损的来源——固定费用

固定费用是无论生产量如何，都按固定方式发生的费用，包括人工、设备折旧等。小松在多元化的过程中建立了各种子公司，许多公司在经济低迷中亏损，但公司没有采取措施继续运营，导致固定费用增加。在小松看来，工程机械主营业务在运营效率的竞争中不是竞争对手，但其他非主营业务（子公司）的流失可能在长期内拖累工程机械主营业务。

大手术

第一步是一步裁员

1,000 名员工自愿离职，1,700 名员工转到子公司，这些子公司也被关闭和重组，最终与小松分离。在行动期间，大约 15% 的员工被从小松撤离。

第 2 步：子公司的关闭和重组

小松大规模减少了子公司的数量，关闭了部分内部公司，并将各种内部业务外包，在一年半的时间里将子公司的数量从 300 家减少到 110 家。

改革伴随着痛苦，但实施改革是领导人义不容辞的责任！我喜欢下面的图片，尽管它来自广告

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