【文章描述】

物流公司是网络购物兴起带来的新兴行业，在众多物流公司的激烈竞争中，物流公司具有职能专业化、系统化、信息网络化等特点，这些特点决定了物流公司在绩效管理上与其他公司有很大的不同。在绩效管理中，会遇到很多无法避免的问题，这些问题会影响绩效管理的实施效果，因此物流公司需要及时改变，以适应外部环境的变化。对快递员的服务激励属于绩效管理的范畴，因此物流公司在绩效管理上面临着改革。但是如何做好物流公司的绩效管理是人力资源部门面临的一大难点。人力资源顾问专家-华恒智信分析师对物流公司在绩效管理过程中容易出现的问题进行了总结和归纳，并针对物流公司绩效管理提出了一些切实可行的方法，以期解决物流公司在绩效管理中的一些问题。

物流公司是网络购物兴起带来的新兴行业，在众多物流公司的激烈竞争中，物流公司具有职能专业化、系统化、信息网络化的特点，决定了物流公司在绩效考核上与其他公司有很大的不同。在绩效考核指标的提取上，会遇到很多无法避免的问题，从而影响绩效考核的实施效果。随着物流公司的迅速崛起，如今的物流公司要想在激烈的竞争中占有一席之地，就必须随着外部环境的变化而实施变革。特别是在快递从业人员越来越多的情况下，如何通过绩效管理来激励员工，是人力资源部门面临的难题。相关调查数据显示，企业实施的绩效考核有70%被证明是无效的。

人力资源顾问专家—华恒智信分析师对物流公司在绩效管理过程中经常遇到的问题进行了总结和归纳，并对物流公司绩效管理提出了一些切实可行的方法，以期解决物流公司在绩效管理中遇到的一些问题。

1.物流企业绩效考核过程中存在的主要问题

问题一：绩效考核不受高层领导重视。

有些主管乃至高层领导不重视绩效考核，不把它当成一项重要工作，只是应付一下而已。究其原因，是没有真正认识到考核的重要作用，认为绩效考核只是简单的工作评估，不会给公司带来效益和利润，浪费时间，没有认识到绩效考核是一项综合性的系统管理工程，发挥着巨大的作用。另外，有些领导为了稳定上下级关系，照顾个人感情，或出于其他原因，不愿意严格执行绩效考核政策。

问题2：宣传动员力度不够，导致员工普遍对绩效考核工作不了解，增加了绩效考核的障碍。

和大多数企业一样，物流公司在正式开展绩效考核前，通常会召开一些员工动员会，向员工讲解考核的一些重点、作用、好处等，但这些通常都是程序性的会议，宣传员讲，员工听，效果不佳。

对于宣传人员来说，一方面，绩效专员在准备绩效管理时，急于赶工，照搬照抄方法、制度、执行，只将方案内容念给员工听，没有详细讲解。这样会造成员工只了解方案的表面，没有深入了解方案的实质，容易忘记考核的重点和细节。另一方面，绩效专员在推进方案时，忽视考核方案的实施，对一些具体的操作问题没有详细讲解，导致员工听完介绍后，理论上理解比较多，但在一些具体操作上却产生误解甚至抵触情绪，不利于方案的后续实施。

问题三：考核体系不完善、考核指标设置不准确。

物流公司不同于一般企业的特点，会带来其他公司所没有的绩效管理难度，具体来说：

1、物流公司分支机构多，分布各地，比较分散，有很多因项目而组建的临时机构，各个机构在生产经营过程中都有自己的考核体系，有的不专业或者为了图方便，简单照搬其他公司的考核模式，没有结合自己的实际情况，运用起来不系统。

2、由于物流行业是一个比较新的行业，在指标提取方面没有先例可循，因此部分岗位的考核指标提取缺乏统一的标准，没有一个尺度，关键指标就会非常随意，整个考核体系就很难连成一个整体。

3、绩效考核指标避重就轻，往往侧重工作态度、工作能力，而简略提及工作业绩，即实际可量化的工作成果。KPI考核指标过于笼统，与员工具体工作联系不紧密，难以提供后续的反馈和改善效果。

4、有的工程项目部盲目追求指标量化，将一些看似无法量化但又十分关键的指标删除，造成关键考核指标提取出现漏洞，或盲目追求多多益善，使得关键指标不关键、不具有针对性。

问题四：考核指标评价没有具体、适用的量化标准。

虽然这个问题在其他公司的绩效考核中也普遍存在，但物流公司作为新兴行业，在考核工作能力等指标时，往往评分等级界定不清。例如，考核指标的评判一般分为“优秀”、“良好”、“一般”、“较差”、“不好”等几个等级，但如何清晰准确地运用这些等级，例如如何界定“良好”和“一般”，让员工信服。考核人员往往根据自己的印象和主观判断进行评分，使绩效考核失真，达不到应有的效果。

二、提高绩效评估有效性的策略

1、争取公司决策层的有力支持。

绩效考核涉及整个公司的利益，没有公司决策层的支持，绩效考核工作就无法开展，尤其是使用KPI绩效考核工具时，对于没有使用过的公司来说，充分征求领导决策层的同意后再进行会事半功倍物流专员岗位职责，因此是绩效考核实施的强大推动力。

2、加强培训、沟通等，提高员工对绩效考核的认识。

物流企业在进行绩效考核宣讲时，要确保员工明白，绩效考核就是把公司的战略目标、年度业绩指标和重点工作分解到每个业务单元、每个岗位，落实到各级领导干部、管理人员和专业人员的责任，确保绩效管理工作层层负责、没有漏洞；就是把绩效考核结果与员工薪酬收入、岗位调整挂钩；彻底解决在岗与离岗的平均主义和大锅饭分配不合理问题，解决多干少干、干得好干得不好同等待遇的现象，让工作业绩优秀的员工从公司得到更多的奖励和激励，把考核结果和绩效工资分配向关键岗位、责任大、贡献大的人员倾斜，并与员工职业发展通道等多个方面挂钩。

在具体实施KPI绩效考核时，应结合具体操作进行一对一辅导讲解，将系统知识与理论操作相结合，对一些较难理解的部分进行举例说明。对于一些对考核持消极态度、对绩效工作造成严重阻碍的员工，应进行正向引导，使其认识到绩效考核可能对自己有益。

3.完善KPI绩效考核指标设置。

考核体系是为了客观、实事求是地发现和评价每位员工工作中的优势和劣势，从而达到扬长避短、不断改进提高绩效的目的，最终实现员工与企业的共同发展。因此，需要梳理公司部门设置、工程项目部各类考核体系的共同点和差异点，建立统一的KPI考核指标评价标准和完整的指标体系。结合公司架构体系、定编、定员、定岗的工作要求，从机构设置、定员、规范岗位、岗位职责和工作目标的确立入手，重新梳理绩效考核的每一个环节，达到了夯实工作基础的目的。 其次，公司应明确绩效考核工作的管理部门，将各部门、工程项目部制定的绩效考核办法统一到人力资源部，利用过去职代会的形式，充分听取广大员工的意见和建议，消除不同单位之间不同尺度、标准的差异，进一步加强和完善原有的指标体系。

同时，考核体系的完善与建立要紧密结合生产经营实际情况。生产经营是绩效管理的有效载体，离开了单位的中心工作，绩效管理就成了无源之水、无根之树。要抓住单位的重点工作指标、关键环节，量化、细化到每个员工的绩效考核中，明确区分考核指标之间的权重对比，同时要简明扼要，便于操作，减少考核组织者的工作量。

在提炼KPI指标时，一定要坚持“80/20法则”，任何工作都有重点，企业80%的利润往往是由20%的核心业务提供的，员工80%的业绩往往是由20%的关键工作提供的。所以在制定KPI指标时，一定要坚持这个原则，找出关键指标，不要想着一下子做好所有的事情。

4.加强沟通反馈，确保考核方式灵活多样。

有效的绩效考核是建立在考核与沟通、评价与反馈相结合的前提下进行的。因此，不同的国有企业根据自己公司的具体情况，在充分沟通的基础上制定适合公司的考核方式。因此，绩效考核前后的定向沟通与反馈尤为重要。在实际的管理过程中，公司考核委员会、人力资源部可以牵头进行不定期的检查，同时应建立跟踪考核机制，监督考核是否符合公开、公平、公正的原则，是否存在主观习惯性因素在识别员工行为差异方面存在物流专员岗位职责，确保对员工的评价客观真实。一个完善的绩效考核体系应该建立与之相适应的考核结果沟通机制。企业应高度重视绩效沟通，定期将绩效考核结果反馈给员工本人，让员工及时了解自己工作的成效和不足之处。 考核人员要帮助员工分析原因，研究改进措施，不断提高员工的工作绩效，让员工在总结经验教训的同时不断成长，从而使考核体系不断完善。

5、正确运用考核结果，与薪酬管理、人员晋升、员工培训等挂钩。

部分物流企业管理者对绩效考核存在一定的认识误区，错误地将其视为控制、惩罚员工的工具。其实，绩效考核不仅是薪酬管理的基础，而且绩效考核获得的信息还可以用来设计员工发展计划。企业可以根据员工的绩效信息为其设计职业生涯，帮助员工提升能力。因此，在将考核结果与人才使用相结合时，通过信息化手段建立员工考核档案，充分发挥绩效考核结果在绩效工资分配、专业技术职称评定、优秀人才选拔、岗位变动、选拔评价、岗位变动等工作中的重要参考作用，形成能力与业绩并重的用人指南。

考核结果的应用是绩效管理的重要环节，首先要以绩效考核结果为指导，引导员工工作业绩和工作技能的提升，通过发现员工完成本职工作的难点和工作技能的差距，制定有针对性、合理的员工培训计划。其次要注重员工“业绩、能力、态度”的综合考核结果，客观公正地反映员工对企业的贡献大小，在此基础上将员工的绩效结果与绩效薪酬挂钩，合理分配。同时要注意绩效考核的薪酬数额向生产一线、岗位难度大的地方倾斜，引导员工合理流动，解决国有企业劳动力结构性矛盾，为防范物流企业人才流失问题打下良好基础。

物流公司绩效考核是一项系统工程，涉及面广、内容复杂、程序繁琐。物流公司绩效管理改革应通过对公司具体情况的调研，在深入了解公司情况后，制定具体的绩效管理方案。其具体操作的具体步骤是一项长期细致的工作。只有结合公司自身生产经营的实际情况，有针对性地完善其考核体系和操作流程，才能充分发挥绩效管理对提高物流公司核心竞争力的巨大作用，实现员工与企业的和谐发展。